浅析企业招聘工作存在的问题毕业论文一.招聘问题概述招聘是一个企业获得新鲜血液的渠道，企业的招聘是指在适当的时候为企业找到合适的人才，从而推动企业的发展。
企业发展需要人才，如何通过招聘找到真正需要的人才，是企业人力资源管理工作者共同面临的一个重要而现实的问题，因为一个组织拥有什么样的员工，在一定程度上决定了它在激烈的市场竞争中的地位。
谁能率先招聘到适合自己企业的员工，形成人才优势，谁就能在市场中获得竞争优势。
以下具体讨论企业中的招聘。
首先是招聘之前的准备。
1.岗位分析，就是对组织中的某个特定工作职务的目的、任务或者指责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
主要分为岗位描述与岗位规两大部分。
其中岗位描述包括做什么、为什么做、谁来做等为题；岗位规包括知识与学历、技能要求、身体素质要求等容。
岗位分析为企业的招聘和选拔提供了标准，岗位分析的结果能够提供具体岗位的工作容、主要指责及任职资格等方面的信息，为企业的招聘与选拔提供了可观依据。
2.人力资源规划，是企业根据战略发展目标与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。
人力资源规划分为信息的收集与整理、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人员净需求几个步骤。
人力资源规划是是企业战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。
为企业的招聘提供了必要的保障和依据。
3.制定招聘计划，其中包括招聘时间的选择、招聘渠道的选择、筛选人数的确定招聘经费的预算、编制招聘计划表等各部分。
完善的招聘计划为企业招聘工作的顺利进行奠定了基础。
其次是招聘的方法和流程。
招聘的渠道分为部招聘与外部招聘，其中部招聘分为推荐法、布告法和档案法三种，外部招聘分为广告招聘、人才招聘会、校园招聘、网络招聘、猎头公司等招聘方法。
企业可以根据自身的情况选择合适的招聘渠道。
招聘的流程分为确定人员净需求、制定招聘计划、应聘人员甄选、录用与辞退、招聘工作评估五大部分。
其中在人员甄选过程中包括笔试、面试等方法，在招聘进行中笔试和面试的设计是否合理对招聘工作起到了很大的影响。
面试除了面试官与应聘者面对面的面试外，企业可根据招聘的要求对应聘者进行面试，其方法有无领导小组讨论、心里测验、公文筐测试、情景模拟等方法。
最后是招聘的评估。
招聘评估是招聘活动结束后的一个重要环节，对企业招聘工作的改进和提高具有重要作用，有助于企业分析人才招聘与录用的情况，通过成本分析，了解员工招聘的实际成本，以便于进行人力资源成本核算。
其容主要包括招聘成本的评估、对录用人员的评估、通过评估有利于招聘工作的改进，同时可以发现企业部存在的问题。
招聘情况的好坏决定了一个企业发展的长远，选不到合适的砖头就不可能建造一座坚固的大楼，然而招聘问题几乎在每个公司都有体现，只有深入了解招聘的情况才能减少在招聘工作中出现的问题。
各个公司都在招聘，因而也出现了各种各样的招聘问题，通过对以上招聘的分析来浅谈一下企业在招聘过程中出现的一些问题。
二、企业招聘工作常见的问题（一）合适的人选不易找到有些通用性差或是专业技能要求强的职位，会时常出现招募很久未果的情况，当业务部门发出人手告急消息时，只好退而求其次，选一个及格线上的人选。
木桶里能容纳的水，不取于最长那块板，而取决于最短的那一块，当招聘到的员工不能胜任工作，直接带来的问题就是公司的整体业绩难以达到预期目标，一个不恰当的人，在对外处理业务时，会无形中为公司错失机会.另外，当一位素质低下，沟通能力不高的人代表公司与外部客户交往时，容易出现不能很好的处理各种关系，给客户留下不良的印象，破坏公司与客户建立的良好的业务关系，这些潜在的威胁无法控制，并且一但发现可能会无法补救。
案例：某刀具加工公司为了扩大生产规模，购进了一台德国西门子公司制造的数控加工中心——万能磨床，急需一位加工中心的操作人员。
由于当时会操作该磨床的操作人员为数不多，加之时间紧迫，该公司在比较犹豫的情况下，只好从应聘人员中挑选了一位进行数控车床加工的操作人员。
但在实际工作中才发现，由于车床与磨床的加工工艺要求的不同，程序编制也有很多差异，该员工并不能胜任此项工作，而且直接影响了公司的生产计划。
另外，该公司只好再次进行招聘。
（二）目标人选要求不明确有些部门提出人员需求时，并没有完全想清楚是临时性的人手短缺还是有长久的业务需求，或是对人员的各项指标要求不明确；结果使得把不合适的人放在了不适合他的岗位上，不论是高能低就和低能高就，应聘者都会在岗位待得非常不舒服，没有成就感，不会发自心的热爱。
在不合适的岗位不利于发挥个人的潜能，浪费时间和精力的投入，有可能因此在未来的职业生涯发展上走弯路，也就是常说的，人在职场，其实是为自己的简历打工，错误的选择，对未来的发展不但不会加分，而且有可能扣分。
案例：某公司预期投资４亿元在某地进行房地产、主题公园等项目的开发，占地约３０００余亩。
ＨＲ部门根据项目需要招聘了各类人员４０余名，基本达到项目开展的需要。
但由于该项目前期多次与政府磋商一直未达成一致，后因房地产行业处于低迷期，公司高层对该项目的投资信心不足，导致该项目一直未能正常开展。
很快出现的问题是，由于新增的人太快太多，而新项目不是那么快就敲定，所以新人来了后有较长时间比较闲。
（三）前后反差太大分二种情况，一种是简历与本人的差异，简历写得天花乱坠，实际约来面试却发现完全不对；另一种是实际工作表现与面试时不一致，有些人面试的感觉非常好，但入职后没过试用期就体现出懒散、或是不擅于沟通、工作推诿等缺陷。
出现这种现象不仅使得公司的业务受损，同时也对公司的其他员工起到了影响，好的员工不仅在给企业带来利润的同时，还会带动企业的其他同事，使得大家齐心协力，为企业的发展尽己所能。
所选的人不符合岗位需要，不能按期望为企业创造价值，如果留用，势必需要其它的同事在正常的工作外，通过加班来替他完成任务，如果不用，需要进行新一轮的筛选聘用的过程，来填补空缺，所以有可能在以下几方面增加招聘成本：招聘广告费，新员工培训费，其它同事的加班费，工作失误造成的损失，还有可能让公司失去其它招录其它合适人员的机会等。
案例：前一种情况较常见，不赘述，现说一下某公司遇到的第二种情况：招聘到位市场部部经理，面试时给所有面试官留下非常好的印象：聪明、领悟力强、目标明确、业务水准高，面试官甚至考虑到将他定位为市场部经理是否过低，经过讨论最终商议拟于试用期结束后，将她提为市场副总监。
该人选入职后不到一个月就发现有问题：一是专业技能太差；二是不具备一位管理者应有的素质，总是趁市场总监不在时组织大家开业务会，挨个儿对下属提出批评，或是下属在工作时采用紧盯战术了解业务，让下属们非常不满，使得原本和谐的部门变得的鸡飞狗跳。
最后当HR部门征询意见时，出乎意料的是部门所有的人都强烈提出反对意见。
（四）信息发布渠道有问题，简历筛选困难打出招聘广告后，应者如云，每天收到大量的简历，但真正有质量的不多。
简历的真实性往往与本人的真实能力有很大的差别，有能力的人员不一定能在简历上体现出来，而能力低的人往往在简历上把自己大谈特谈。
在筛选大量简历的同时，即浪费了时间也浪费了人力，结果还不一定能找到合适的人。
所选的人不符合岗位需要，不能按期望为企业创造价值，如果留用，势必需要其它的同事在正常的工作外，通过加班来替他完成任务，如果不用，需要进行新一轮的筛选聘用的过程，来填补空缺，所以有可能在以下几方面增加招聘成本：招聘广告费，新员工培训费，其它同事的加班费，工作失误造成的损失，还有可能让公司失去其它招录其它合适人员的机会等。
案例：某公司在某地项目需要在当地招聘人员时，有人提出有一个当地报社，附近企业多在上面发布招聘广告，费用也不高，由于对当地招聘市场不甚了解，HR部门决定利用该报发布招聘信息，广告发布后，虽然每天都收到上百封的简历，筛过之后，勉强及格的不足5份，面试之后基本就挑不出合适的人来，于是，紧跟其后，HR部门又在当地一个全国性的知名网络发布招聘信息，虽然投放的招聘费用和每天收到简历与前一个当地报社差不多，但质量要高出很多，很快就招到了合适的人选。
（五）引入的优秀人才无法留住:由于不同的价值取向和职业经历，有时会出现引入的优秀人员留不下来的情况；自己不努力就是给对手时间，用一个平庸的人，就等于错失市场机会，让对手有喘息、扩充和储蓄力量的时机；优秀的人才无法留住，结果使得竞争对手获利，另外，之前对该员工所做的相关培训，也等于为对手节约了培训经费的投入。
案例：某公司曾聘用过一位清华大学的博士，并提任公司研发中心副总工，这位副总工与另一位在公司工作多年的总工程师，共同负责公司新项目的研发。
一个是接受过先进技术理念的人员，一个是持传统观念的元老，一个追求技术创新，一个死守沿袭已久的设计风格，两个人基本上南辕北辙，合作不久即出现矛盾，最终博士离职而结束。
（六）录用的决定权有时也不取决于企业：掌握企业生死的管理部门，有时会强行推介人选，而所推介的人选与岗位要求相去甚远，企业就会出现两难尴尬处境。
部推荐虽然对应聘者了解甚多，但有时推荐的人选不一定是企业所需的人才，又由于是熟人推荐，碍于情面接收，结果只会给企业带来不好的影响。
案例：某公司拟为研发中心招聘软件测试员，按岗位要求，需一位3年以上工作经验的人员来担当，但上级政府管理机构的主管领导听说后，非要强行推荐一位刚毕业、且非专业人员进来，与其有业务对接的部门不好得罪，在请示相关领导以后，只好将他招录进来，该人选进来以后，在工作态度、工作水准上都存在问题，原来理应由该岗位承担的任务，只好由部门的其它人员来分担，造成不良影响。
三、针对招聘常见问题的对策了解到企业招聘常见的问题之后，我们有必要来研究一下相应的对策：（一）选择适当的招聘渠道9 n: H. d3 i L& A' L" _不是合适的人选不易找到，有可能是招聘渠道的选择不对，没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道，关健要看怎么利用，何时利用。
通常的招聘渠道主要有公司部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司（人才中介机构）、校园招聘、熟人推介等。
正确的处理顺序应是先部后外部，如果公司部人员对该岗位有兴趣也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。
外部的渠道根据所招聘的岗位要求不同需要相应调整，比如公司在招录高管时，通常会通过猎头（人才中介机构）来完成，中层及以下职位会选择报纸或网络的渠道发布招聘信息。