TAlUt力报告名称：促销员薪酬方案分析拟制: 审核： ____________________批准： ____________________0、前言毋庸质疑目前的薪酬方案凝结了众多管理人员的智慧，并经历了实践的检验，是一套行之有效的方案。
概括地讲它有如下特点：1、贴近实际，方案中有许多个案是针对具体门店或个人进行设计的，是根据实际情况而制订的方案，非常贴近实际；2、灵活易操作，由于方案众多，管理人员可以根据实际情况进行选择或制订，方便操作；3、兼顾公司利益和个人需求；4、梯度提成具有良好的激励作用；但也正是由于其灵活的特点，使薪酬方案不能形成统一的标准，并且从宏观的角度看，由于标准不统一，方案合理但却稍欠公平。
因此，本报告试图通过数据分析及借鉴原有方案的做法，归纳岀一个统一的薪酬标准。
希望能为公司领导层制订薪酬标准或决策提供依据。
报告共分三个部分：I、促销员薪酬方案H、方案验证与新旧方案数据分析对比（工资）山、薪酬方案设计说明I、促销员薪酬方案一、目的1、根据门店差异、促销员综合素质差异、销售业绩贡献的差异等因素，建立具有市场竞争力的公平，合理的促销员薪酬体系；2、建立促销员晋升体系，为促销员的职业成长打开空间。
3、规范促销员薪酬结构，统一，简化工资计算方式；二、薪酬结构工资结构：工资=基本工资+提成+季度/年度奖=（底薪+奖金）+提成+季度/年度奖1、根据含税销售额大小将门店分为A，B, C三类，销售额30000元一个梯次，具体划分方法如上表；2、根据门店类别将底薪标准分为3类，A类100元，B类350元，C类600元，各类别之间差距250元;3、根据门店类别将太力产品提成标准分为3类，A类6% B类5.5%，C类4.5%;其余类别产品提成详见提成管理；1、根据促销员销售业绩和工作表现等因素将促销员等级分为初级、一星级、二星级、三星级共四级；新入职人员评定为初级职称，有产品销售经验最高评定为一星级；2、A，B类门店员工有资格参与三星级职称评定；3、促销员根据职称享受相应奖金及待遇，原则上最好的促销员安排在最好的门店；备注：根据管理需要可以加入绩效考核，管理人员根据需要强化的项目进行评分，月底给予考核系数；即：奖金=等级奖金x考核系数1、根据底薪和促销员职称确定基本工资标准，即：基本工资=底薪+等级奖金；如：某促销员在C类门店中促销，入职职称评定为一星级，则底薪600元，职称奖金300元，基本工资=600+300=900元；备注：销售提成由业务部根据产品类别，利润，及销售情况制订，主要产品建议类门店与类门店保持0.5%的梯度，B类门店与C类门店保持1%的梯度；晋升，季度/年度奖管理1、销售额连续6个月达到上一级门店销售水平，门店升一级，6个月平均销售额增长20%以上，职称自动升一级，并按新标准计发工资；2、本着公平、公正、公开的原则，每半年进行一次促销员职称评定、调整工作。
已经达到最高级的员工，根据员工意愿及公司需要，可以晋升管理岗位；3、每季度/年度根据销售片区评选一次销售冠/亚/季军和业绩成长冠/亚/季军，由人力资源部在全系统予以通报表彰，并给予相应奖金；、方案验证与新旧方案数据分析对比（工资）：详见附件I、工资销售比（工资销售比=总工资/总销售额（含税））奖金统一按一星级标准发放时工资销售比为8.30%，较8.24%高0.06%;由此可见，新的薪酬方案与原薪酬方案所支付的工资总额基本持平，未增加公司成本和降低员工工资, 是在原有工资总额的基础上进行了重新分配；2、工资分布状况从以上数据可以看出，奖金按一星级标准发放时，工资范围在和的人数在减少, 工资范围在1200-1500元的受益；3、门店分布状况从以上数据可以看岀C类门店占总门店数的72%, B类占23% , A类占5%; C类门店的工资销售比约为A，B类的2倍；综合以上数据可以看岀：①工资总额与原有方案基本持平；②A, B类门店工资总体上有小幅减少，减少的部分补贴了C类门店，即工资趋于平衡；③提高销售额，减少C类门店所占的比率，可以降低成本；山、薪酬方案设计说明在阐述方案设计过程前，有必要共同回顾几个基本概念：1、马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要）、尊重的需要、自我实现的需要。
了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。
2、底薪占工资的比率越高员工的不确定感越低，安全感越强，流失率越低，提成占工资的比率越高激励效果越好；太力公司促销员薪酬方案设计的难点在于：1、销售额跨度大，如果按统一的薪酬标准会岀现工资两极分化严重，销售不佳的门店人员流失严重，如果不按统一的薪酬标准就会岀现目前的状况，方案繁多；2、门店的好坏与促销能力是决定工资高低的主要因素，与城市消费水平没有必然联系（品牌，广告，活动，种类等因素基本相同，不是主要影响因素）；3、存在淡旺季影响，工资会因销售额波动而出现波动，需人为调节，保障促销队伍稳定，但又不能破坏薪酬结构；因此，鉴于以上情况，需要解决以下问题：1、如何避免工资两极分化严重，又要根据销售贡献大小进行工资分配，同时又要形成统一的薪酬标准；2、如M可将门店的作用与促销能力的高低进行必要的区分，将优秀的员工放在优秀的岗位，同时打通员工职业发展通道（自我实现的需要）；3、如何赋予管理人员一定权限，为实现局部，短期的目的对工资进行小幅度的调节，同时又在制度范围内操作；为了解决第1个问题，我们需要根据销售额对门店进行分类，针对不同类型的门店给予不同的底薪和提成点，使工资不至于两极分化严重，岀现销售额高的门店工资非常高，销售额低的门店工资又非常低，人员流动大。
但是将门店进行ABC分类的本质是针对3种不同类型的门店制订岀3套与之相适应的薪酬方案，而我们的目的是要建立统一的薪酬标准。
因此3套方案必须具有关联性，形成一个整体。
如何能形成关联性呢？门店升级。
即：低一级门店销售额达到一定水平后可以升向高一级；由于从 C级到A级底薪是逐次降低的，所以在门店升级时必须消除员工认为是公司降工资的想法，使促销员有不断提升业绩，将门店升级的意愿。
因此制度设计的关键就在于必须将提成点设计成梯度提成，使提成点的升高能补偿底薪的降低，同时还具有一定的优势，使促销员有门店升级的意愿。
另外根据销售贡献大小进行工资分配，就必须确保相同等级时：A类门店工资＞B类门店工资＞C类门店工资。
为了解决第2个问题，我们需要根据工作能力对促销员进行分级，将能力与门店因素进行区分。
例如口：同样是在B类门店中工作，第一种状况是通过提升销售额，门店从C级升到B级；第二种状况是未通过任何努力，直接进入一个地理位置较好的B类门店。
虽然二者的销售额一样，但一种是通过能力获得，一种是通过门店优势获得，所以必须对促销员分级，根据能力享受相应的荣誉及待遇；以上分级的作用为横向区分（比较）。
分级还有另外一个很重要的作用：与自身进行比较，使员工感受到职业生涯在发展，在逐步的自我实现，即：打通员工职业发展通道。
为了解决第3个问题，我们需要为实现局部，短期的目的对工资进行小幅度的调节。
由于底薪，提成点已经设定，不易频繁更改，且会造成大范围的影响。
而等级奖金又只具有单向调节性，即：可以上调，不可下调。
无法成为调节的手段。
因此，有必要加入绩效考核，即：奖金=等级奖金*考核系数。
管理人员可以在规则允许的范围内通过控制考核系数来控制奖金的发放。
薪酬方案中，梯度提成的跨度较大,不能使促销员稍稍努力就能达到下一个目标，因此激励的作用不强。
而绩效考核刚好可以弥补这一缺失，一方面通过考核工作表现，规范员工行为；一方面通过考核销售业绩，激励员工。
需要指岀的是，绩效考核需要较高的管理水平做支撑，否则难以达到预期效果，甚至增加成本。
在B类和C类的临界点（30000）,底薪减少额度=600-350=250元，提成点提高增加额度=30000*（5.5%-4.5%）=300元。
提成点提高增加额度〉底薪减少额度。
即：C类门店升级为B类门店时，提成点的升高能补偿底薪的降低，同时还具有一定的优势。
在A类和B类的临界点（60000）,底薪减少额度=350-50=300元，提成点提高增加额度=60000* （6%-5.5% ）=300元。
提成点提高增加额度》底薪减少额度。
即：B类门店升级为A类门店时，提成点的升高能补偿底薪的降低。
工资演算：某一星级员工11月份应出勤30天，实际出勤28天，在B类门店中完成太力产品销售额33000元（含税）,ZLP7销售额10000元（含税），直接主管考核评分1.2。
综述：1、结合考勤，绩效考核的工资计算方法：工资=基本工资*实际岀勤天数/应岀勤天数+提成+季度/年度奖=（底薪+奖金*考核系数）*实际岀勤天数/应岀勤天数+提成+季度/年度奖2、促销员职称具有单向调节性，需严格控制晋升比例，否则会增加成本，晋升时须结合业绩和评选比例；3、建议提成点可定期修正，通过定期修正达到调节工资的目的，绩效考核暂时不推行。
4、本方案门店类别上升，工资呈上升趋势。
因此，最好的员工要放在最好的门店，否则会岀现工作与报酬不匹配的状况；5、以上数据均为验证方案需要制订，不代表最终执行数据，最终执行数据由业务部制订；6、虽然新旧方案工资总额没有变化，但个体工资存在差异，因此不易整体切换，可考虑从新进人员开始逐步切换。