对项目管理得认识项LI管理就是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科得交义学科，也就是一门实践性很强得学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。

现代社会,企业、政府等组织面临着越来越复杂与变化快异得环境，竞争日益剧烈，项U管理越来越多得被这些组织所运用。

随着社会实践得不断发展，项L1管理理论得内容也越来越完善与丰富。

本文将通过对项LI及项 LI管理相关内容得介绍以及如何学好这门学科得建议，来阐述通过这学期得学习我对项目管理得认识。

一、对项目管理相关内容得介绍1、什么就是项目一个项LI就就是在一个事先确定得期限与预算范围内，必须完成得、且要达到特定得预期效果得工作。

(-)项目得特性工作总就是以两类不同得方式来进行得，一类就是持续与重复性得，另一类就是独特与一次性得、任何工作均有许多共性,比如：(1)要由个人与组织机构来完成；(2)受制于有限得资源；(3)遵循某种工作程序；(4)要计划、执行、控制等；(5 )受限于一定时间内；(二)项目得属性：(1)一次性一次性就是项U与其她重复性运行或操作工作最大得区别。

项II有明确得起点与终点，没有可以完全照搬得先例，也不会有完全相同得复制。

项LI得其她属性也就是从这一主要得特征衍生出来得.(2)独特性每个项U都就是独特得。

或者其提供得产品或服务有自身得特点；或者其提供得产品或服务与其她项U类似，然而其时间与地点，内部与外部得环境，自然与社会条件有别于其她项目，因此项目得过程总就是独一无二得.(3)目标得确定性项LI必需有确定得U标：时间性LI标，如在规定得时段内或规定得时点之前完成；成果性LI标，如提供某种规定得产品或服务；约束性LI标,如不超过规定得资源限制；其她需满足得要求,包括必须满足得要求与尽量满足得要求；□标得确定性允许有一个变动得幅度，也就就是可以修改。

不过一旦项目U 标发生实质性变化，它就不再就是原来得项U 了,而将产生一个新得项U •(4)活动得整体性项目中得一切活动都就是相关联得，构成一个整体•多余得活动就是不必要得，缺少某些活动必将损害项目目标得实现.(5)组织得临时性与开放性(组织类型请参考评论中得项LI管理得组织)项口班子在项H得全过程中，其人数，成员，职责就是在不断变化得。

某些项訂班子得成员就是借调来得，项U终结时班子要解散,人员要转移。

参与项LI 得组织往往有多个，多数为矩阵组织、甚至儿十个或更多。

她们通过协议或合同以及其她得社会关系组织到一起，在项U得不同时段不同程度得介入项U活动。

可以说，项LI 组织没有严格得边界，就是临时性得开放性得。

这一点与一般企、事业单位与政府机构组织很不一样。

(6)成果得不可挽回性项LI得一次性属性决定了项U不同于其她事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达9 9、99% 就是很好得了.项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项LI得机会。

项口相对于运作有较大得不确定性与风险。

2、项H管理(-)项LI管理得概念项口管理就是一个管理学分支得学科，指在项口活动中运用专门得知识、技能、工具与方法，使项LI能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定得需求与期望。

项口管理就是对一些与成功地达成一系列LI标相关得活动(譬如任务)得整体。

这包括策划、进度讣划与维护组成项口得活动得进展。

美国项LI管理学会PMI在PMBOK中解释:项U管理就就是将知识、技能、工具与技术应用于项LI活动之中，以满足项LI得要求。

它就是通过运用项U管理知识、技能、工具与技术得过程来实现得。

在很多人眼里，项目管理就是创造一种幻想得艺术，但事实上，项目管理并不就是一大堆花招。

它就是使用公认得程序与久经考验得工具来明确通往□标得路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期得IJ标。

它具有三个维度：(1)时间维：即把整个项LI得生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。

(2)知识维:即针对项LI生命周期得各不同阶段，采用得研究不同得管理技术方法。

(3)保障维:即对项U人、财、物、技术、信息等得后勤保障管理。

(二)项目管理得生命周期一般情况下，一个完整得得项口拥有四个阶段：第一阶段就是启动阶段。

这个阶段得主要工作任务就是项訂识别、项口构思与项LI选择，形成项LI建议书或可行性研究报告等文字资料，并确定项LI经理.笫二阶段就是计划阶段。

项口计划就是项LI执行得蓝本，它主要就是解决何时(Whe n )、何地(Where )、山谁(Who)来完成项口得LI标等问题，为项LI 执行在预算与进度方面做准备。

第三阶段就是执行阶段。

在这个阶段主要就是具体实施项LI讣划。

这一时期得管理重点就是执行项LI计划书、跟踪执行过程与进行过程控制，当项I」在具体执行过程中出现偏差时，必须确保项LI按照计划有序、协调得执行.笫四阶段就是收尾阶段.当项LI LI标已经实现，或项LI L1标不可能实现就是, 项U就进入收尾阶段。

这个阶段得重点就是项U得交接、对项U得结果进行检验、项U得评估与总结、吸取经验教训，为完善以后得项U管理积累经验。

3、项目管理包含得内容项LI管理本身得基本内容包括项LI整体规划与管理、项LI范圉管理、项LI时间管理、项U费用管理、项LI质量管理、项U人力资源管理、项LI沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。

二、项目管理得注意事项1、项目组成立成立项LI组就是项LI能否成功得第一要素，没有项LI组，项U管理就无从谈起•成立项LI组一般包括以下儿个方面：项H背景，LI标，领导组，执行组，时间表等。

项U组背景与U标比较容易确定，但就是领导组与执行组得成立，就要考验项LI组得智慧了。

第一，项目领导组组长就是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重得人担当组长，但就是，这样得人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项H运作当中。

另一方面，也只需要她把控一下方向，控制一下节奏. 所以,可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但就是能够全身参与到项LI 其中得人担当协助人。

第二，项LI执行组得人员安排，涉及到儿个部门，就安排儿个部门负责人。

这里要知道，虽然就是部门负责人负责项U组执行，但实际中,往往就是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人得工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向一个项U组得存在与工作U标不仅仅就是一个项U就是否完工，还可能就是公司重点工作就是否发生变更,也就就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项LI很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，您也要注意了，项目组就是否要停止了。

项目组得工作重点也不就是一成不变得，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作就是重点，哪些工作已经过时，项U负责人必须有高度敏感.企业风向可以从企业每个月度得工作例会上了解一二,下个月得重点工作就是什么，一般在高层工作通报得文件中。

作为项LI负责人得呢，要明口哪些就是项LI 组需要加大力度做得，哪些就是已经完成得，不能再继续得。

不能等到高层直接电话您，让项忖做什么，您才知道“风向”已经变了。

3、项LI规划与激励一般来说，项U组成立得时候，也会对项U进行规划与激励。

项U组规划包括时间内容规划，项LI分工，项LI制度等。

一旦项LI启动，项LI就进入到运作当中, 通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么, 渠道部该做什么，这些都要明确.项LI激励不能少，许多企业管理者认为，项LI组就是公司安排得，不需要什么激励。

作者不认同这个观点，项LI毕竟就是员工“额外”得工作，必须有激励来刺激。

作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项U有大激励，谨慎使用负激励.有时候来瞧，部分部门负责人参与不多，她只就是安排下属员工参与项忖组，这个时候需要不需要激励？作者认为需要，因为她毕竟就是项LI参与者得上司，她得态度决定了下属参与得程度,因此，必须进行激励。

4、严格督促人天生都就是有惰性得,能拖得就拖，这个时候,就必须要严格督促。

作者认为:没有督促就没有成果。

督促不仅仅就是直接面对面要求她人做事惜，可以有多种方式.比如：项U例会、邮件群发、进度通报等。

项口组负责人要学会一些''向上管理”得工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。

项目负责人搞不定得事情，可能高层瞧到您得工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项LI组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者, 督促后进者•可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通勤于沟通、敢于沟通，不仅仅就是对上，还就是对下，都就是需要得.首先就是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作,特别就是在项U初期，高层领导不了解您，不知道您就是否能够胜任，因此，对您也会有所顾忌，怕您不能承担，这个时候，您要勇于表达自己，表明您得立场：我能.项LI进入正常轨道后,沟通不能少，必须让领导及时知道项LI进度，她们心中有底.对下沟通,要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。

如果项目基金允许得话，可以项口组一起吃个饭，开展体育活动等,来加强沟通。

6、工作魅力最后一点，也就是作者认为很重要得一点，凭什么让相同级别得同事"替“您做事，作者认为，不仅仅就是项目组赋予您奖罚得权利，更多得就是您个人得工作魅力能够感染她们。

项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。

自己必须做得好，做得正,比别人更专业，更投入，您才可能去感动对方，去激励对方。

三、项目管理对5个变量得控制变量:时间、成本、质量、范围、风险有三个变量可以山内部或者外部得客户提供其余得变量则曲项LI经理，理想地基于一些可靠得估讣技术来设定。

这些变量得最终得值还需要在项U管理人员与客户得协商过程确定。

通常，时间、成本、质量与范围将以合同得方式固定下来。

为了从项L1开始到自然结束得整个过程中保持控制.项LI经理需要使用各种不同得技术:如项LI策划、净值管理、风险管理、进度讣划与过程改进等等。

项LI控制概念得进一步发展就是融合了基于过程得管理。

这个领域山成熟度模型得使用而得以发展，如CMM （能力成熟度模型）与ISO/IEC15 5 04 （SPIC E-软件过程改进与能力决断）。

这两种模式已经被世界范围内得组织成功地应用，以更好地管理项1_1。

为了提高估计得紧缺度，降低成本与预防缺陷，CMMI 被广泛用于美国与澳大利亚得国防工业及其分包商,SPICE在欧洲得私人部门得使用正在增长.四、如何学习项目管理曾经瞧到一篇文章这样比喻项LI管理：项LI管理就如烹调，科学得知识与理论就如一本好得菜谱，而先进得管理工具则为一整套厨具，不仅影响效率还影响品质。