式
7%
总部
项
17%
目
占
分公司设立总
在
部项目
建
28%
总
公司总部项目 14%
部
项
总承包公司总
目
部项目
的 比 例
分公司代管总 部项目
10%
24%
分公司设立总部项目：28% 分公司代管总部项目：24% 公司参建集团总部项目：17% 公司直属总部项目：14% 总承包公司总部项目：10% 其它单位参建公司总部项目：7%
通过做强承包商、做好发展商，做 优运营商。主动适应新常态、积极践行 “五商中交”，以提升质量效益为核心， 以深化改革为动力，以创新驱动为支撑， 以加强党建为保障，更加突出精益管理、 价值创造。做强承包商是基础，做好发展 商是关键！
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目录
中交第一公路工程局有限公司
一、公司总部情况概述 二、公司总部管理思路的主要变化 三、总承包部的总分管理思路 四、项目标准化管理 五、争创国优，创品牌工程 六、结束语
施工视野拓展、施工经验增 加、合作配合能力增强、处 理复杂问题能力显现、基础 管理能力提高
三、总承包部的总分管理思路
突出管理提升：结合公司“三项活 动”，发挥系统联动作用，加强巡 查督导，有效控制项目风险；通过 建立和完善“三项机制”，加强源 头管控和责任追究；从系统成本角 度出发，加强公司在建项目全过程 成本管控，提升项目盈利能力； 组织总承包项目管理经验交流， 提高公司大项目管控水平。
03 统一对社会资源选择、分包价格管 理、资金使用、风险防控等提出指 导意见；
统一工程技术、管理资料的收
05
集、整理、归档流程和标准；
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04
统一常规工程施工技术方案和工艺标准；
三、总承包部的总分管理思路
项目实施阶段
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一个目标 ------以局管理新思路为管理目标。
突出总部管控地位加强：
安全管理工作以创建“平安工
总部的管理职责要强化，应
地”为抓手，总部应根据国家安
在项目实施过程中起主导作用，
全监管总局等相关规定，认真组织
通过一系列管理手段引领各分部
分部落实施工安全管理四十项规定
在总部的管控下完成各自的施工任务
（即“十必须”、“十严格”、
和经营目标。
“十不得”、“十推进”），在内
占总合同额 （%） 18.88% 15.60% 13.26% 11.83% 10.01% 6.51% 4.58% 4.44% 3.54% 2.50% 2.46% 2.31% 2.09% 1.15% 0.83%
一、公司总部情况概述
为加强总承包部管理，彻底解决总部管理标准不一、责权利 不明、收尾不利等各方面弊端，公司在总结以往多年总经理部 （总承包部）管理经验的基础上，在去年6月和9月相继颁布了 《中交第一公路工程局有限公司总经理部（总承包部）管理实施 办法》和《中交第一公路工程局有限公司直管项目总部负责人经 营业绩考核暂行办法》，从总分职责划分、总部组织机构设置、 总部主要管控措施、总部经营业绩考核等方面进行了规定，强化 了总部引领作用，明确了总部、分部的管理权限和职责，充分调 动双方的积极性，实现总分管理综合效益最大化。
05
04
实行技术方案审核机制
适应角色转变新常态
发展新思路，适应新常态，推进总部新战略
二、总部管理思路的主要变化
转变观念 推动总部平台管理
发挥总部平台的资源整 合、集中管理、协调统一的 管理优势。
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二、总部管理思路的主要变化
持续推进管理创新， 强化总部的平台建设
建设统一、规范、标准的 平台组织，担当公司赋予管理 平台的责任，实现精益管理， 奠定做大增量的组织基础。
总部应按照相关制度和规 定，充分发挥技术管理对 分部的支撑作用。
总部牵头组织对图纸的审 核、优化，注意研究工可、 初步设计阶段的文件与资 料，掌握设计意图。设计施 工总承包项目应安排专人负 责和参与设计院初步设计概 算编制以及施工图优化设计 工作，跟踪审批情况。
总部负责组织专家对全线 施工难度大、技术含量高 的分项工程施工技术方案 （分部的Ⅰ级、Ⅱ级方 案）进行论证、审查、评 审。
截止到2016年6月份国内在建工程共有29个总部项目，其中参建集团成立的总部项目有5个， 占17%；公司直属总部4个，占14%；总承包公司成立平台总部3个，占10%；分公司代公司成立 总部7个，占24%；各分公司自己成立的总部8个，占28%；其它外单位参建的总部2个，占7%。
各
总
部
其它单位参建
模
公司总部项目 公司参建集团
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二、总部管理思路的主要变化
05
适应角色转变新常态
总部与分部的关系中，不再 属于以往的行政上下级关系，而 是属于合同契约关系，是甲方和 乙方的关系，不存在行政的隶属 关系。
中交第理思路的主要变化
06 发展新思路，适应新常态， 推进总部新战略
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二、总部管理思路的主要变化
实行前期策划机制
合同额在人民币12亿元以上并采用局 总部（总承包部）管理模式的项目前期策 划必须由局负责编制和管理，其它项目的 前期策划由承建该项目的下属公司负责编 制和管理,，报局备案。前期策划书下达以 后，各总部必须严格执行，若确实需要修 改，必须报前期策划小组审批。
目录
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一、公司总部情况概述 二、公司总部管理思路的主要变化 三、总承包部的总分管理思路 四、项目标准化管理 五、争创国优，创品牌工程 六、结束语
四、项目标准化管理
1、管理制度标准化：消化吸收公司 及各单位的规章制度，建立适合项 目的管理制度，是标准化的保障。
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接待原则。
统一项目的总体目标、节点工期目标、质量
01
安全目标、项目管控目标、内部管理目标、
资源环保目标及廉政建设目标；
统一外部利益相关方的处 07
理原则；
统一甲供甲控材料和局 “双模”采购管理；
06
统一项目临时设施建设原则和标准
02 （驻地、便道、便桥、预制场、拌合 站、钢筋加工场、征地拆迁、永久或 临时用电线路等)；
部控制措施上给分部划定不能突破
的安全红线和生命底线。
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三、总承包部的总分管理思路
场地恢复
总部应对各分部场地恢复工作进行集
中管理，监督各工点施工资源尽快清 场，按照设计要求做好环保绿化工作。
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合并办公
总部应明确工程后期分部必要的收尾工作岗 位及人员，执行合并办公制度；
总部设合并办公区域，统一管理各分部的档 案、变更、计量、财务等相关岗位人员，统 筹工程验收（铁路工程含静态验收、动态验 收及国家验收）、竣工审计、竣工文件组卷 移交、后期“二次经营”等各项收尾工作
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一、总述
1、工程概况
2、自然、社会条件
实
行
3、合同条件
前
期
4、项目定位及质量/安全/成本/环
策
境目标
划 内
5、组织及资源配备
容
6 、整体施工计划安排
7、主要施工技术方案及新技术应用
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8、质量管理 9、安全管理、环境保护及职业健康 10、成本管理 11、二次经营重点 12、风险控制 13、节能减排措施 14、企业形象及对外宣传
2、分部工程施工队伍的资质、能力、业绩、合同性 质和承担任务的匹配性及风险进行审查和备案（特别 是实施关键控制性工程、重难点工程施工队伍）；
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3、对实施关键控制性工程、重难点工程的施工技术 方案、投入的设备、关键施工人员资历审查。
三、总承包部的总分管理思路
项目准备阶段
统一项目标识、标牌和企业形象宣传 要求，规范员工行为准则及对外交往
突出质量本质责任：督导分部质量保 证体系建立和运行情况，加强对现场 实体工程质量监控，进行质量大检 查、质量问题专项整治相结合，推行 首件工程认可制、打造亮点工程、强 化质量监控、检测手段，确保工程内
实外美，要加强内部质量检查体 系回归，要严格“按图纸 施 工，按 规范施工” 。
四个突出
突出安全底线和红线不能破：
三、总承包部的总分管理思路
项目准备阶段
总部做好前期策划，对分部管理采取“一告知、三审查、八统一”的方式。
施工组织模式、资源配备要 求、 标准化建设等方面的管 理要求。
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三、总承包部的总分管理思路
项目准备阶段
三审查
1、分部经理、总工等主要管理人员的资历、能力、 信用实行审查；
一、公司总部情况概述
在建29个总部涉及有88 个分部（项目部），占 一公局在建357个项目 的8%。
总部 其它 项… 项…
总部 项…
其它 项…
总部项 目累计 产值, 23%
其它项 目累计 产值, 77%
一、公司总部情况概述
总部合同额地区分布情况
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
两个控制 ------以业主（项目公司）总目标要求管控、以管理 “五要素”为重点进行管控。
三个实现 ------实现局大项目管理高品质、实现下属公司效益 最佳，实现参与人员 档次高端提升。
四个突出 ------突出管理提升、突出质量本质责任、突出安全 底线、红线不破，突出总部管控地位加强。
三、总承包部的总分管理思路
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一、公司总部情况概述 二、公司总部管理思路的主要变化 三、总承包部的总分管理思路 四、项目标准化管理 五、争创国优，创品牌工程 六、结束语