案例一某软件公司的进度计划控制问题1 请分析影响该项目进度的主要问题是什么?答:该软件公司是属于一个发展中的公司,并且成立了上市公司的一个子公司,虽然上市了,但是仍然是小公司的模式。
此公司的行业是软件,这个大项目是省一级的项目,用户是省级养老局,但是他们非常的忙,所以他们会遇到很多的困难。
⑴该项目有省局一个处室负责,并且他们还有很多其他的事情要做⑵在此项目中,有很多不能完成的部分,但是他们仍然没有及时的修改此项目计划⑶该公司的主动权很少,几乎都是该处室做主的⑷在工作期间,并没有把该项工作做为主体,而是利用很少的一部分时间来解决该项项目的问题由此可以看出影响该项目进度的主要问题是没有一个好的方向,也可以说是一个好的计划。
⑴项目无计划。
经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化的东西。
项目人员不能够及时了解项目进展。
⑵计划基本上是横道图。
不能很好进行计划优化,不能描述整个项目的进度安排。
项目管理者联盟⑶过分强调工作之间的制约关系,与实际状况偏差较大。
⑷没有分级分层计划的概念。
整个项目无论什么角色使用同一个计划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。
⑸项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项计划。
相互独立,各种计划关联性不强。
⑹计划普遍没有加载资源分析其可执行性。
2⑺很长时间内国内不注重范围管理,导致计划内容不完整。
⑻也没有注重计划跟踪分析控制。
重新调整的计划与原计划没有关联,甚至完全不同,除主要监控点外,无法比较新的计划于原来计划的变化。
转自项目管理者联盟3问题2 你认为影响该项目进度最关键的原因是什么?答:⑴如果项目实施路线定下来了,起到主要作用的是项目的负责人。
项目负责人在分派审计工作时,应根据审计项目和审计小组成员的具体情况合理安排审计工作。
一个优秀的项目负责人不应只埋头做底稿,应熟知每个小组成员的能力和特点,安排工作时应让每个人都发挥自己的能力和特长,做到人尽其才,并及时地检查和指导他们的工作。
对于其他审计人员反映的问题应及时解决, 对于存在有疑虑的情况及时追加审计程序,收集充分适当的审计证据。
项目负责人应及时收集整理归集总结审计中发现的各种问题,能解决的问题及时果断解决,对于一时不能解决的问题及时与被审计单位沟通,并向部门负责人、质监人员和分管所领导汇报,争取在审计现场解决审计中发现的各种问题,提高审计效率, 保证审计质量和审计进度。
在保证审计质量的前提下,项目负责人应统筹安排及时监督,确保审计进度的如期完成。
⑵其次是项目计划一个好的项目计划能带动整个项目的成功与否。
⑶再次,项目的组织结构是否明确也是重要环节之一⑷最后,要考虑项目重要环节是在什么时候,并且能出现的一些问题。
由此可以看出,提到的关键问题,感觉主要是计划阶段的问题,在制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计划的结果不同,有几点建议:⑴变被动为主动;计划要有一定的前展性,不能要需求控制计划,应该是用计划指导实施,这样会降低项目在实施过程中的风险;⑵充分考虑到国内情况和政府体制的特征,对节假日的工作安排可以进行一些公司本身可控的工作进行⑶对于进度完成后,实施不了的情况,应该考虑改变计划制订的过程问题,应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划工作中,等到各个方面认可后,才进行计划的编写工作;这样相关的部门一致的意见出具的计划书,以便进行指导实施工作。
4问题3 如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度?答:项目负责人负责项目的计划、组织实施和最终出具审计报告,并对出具的审计报告负责。
作为一个优秀的项目负责人,应该具有良好的职业道德,较高的专业水平与工作能力。
在负责项目方面应做好下面几项工作:⑴接受委托或得知自己所分派的项目后,应充分了解被审计单位和审计项目的相关情况,总体评价审计风险。
⑵人在分派审计工作时,应根据审计项目和审计小组成员的具体情况合理安排审计工作。
一个优秀的项目负责人不应只埋头做底稿,应熟知每个小组成员的能力和特点,安排工作时应让每个人都发挥自己的能力和特长,做到人尽其才,并及时地检查和指导他们的工作。
对于其他审计人员反映的问题应及时解决,对于存在有疑虑的情况及时追加审计程序,收集充分适当的审计证据。
项目负责人应及时收集整理归集总结审计中发现的各种问题,能解决的问题及时果断解决,对于一时不能解决的问题及时与被审计单位沟通,并向部门负责人、质监人员和分管所领导汇报,争取在审计现场解决审计中发现的各种问题,提高审计效率,保证审计质量和审计进度。
在保证审计质量的前提下,项目负责人应统筹安排及时监督,确保审计进度的如期完成。
⑶做好项目授权人在分派审计工作时,应根据审计项目和审计小组成员的具体情况合理安排审计工作。
一个优秀的项目负责人不应只埋头协调处室的上级单位,下发给处室、各配合单位红头文件,严重提出需要配合的责任和义务⑷做好启动会议内部制定责任分配表,以启动会议的方式,发布责任,明确各方配合的责任和义务⑸预测好项目风险春节放假是不可改变的,效率也会发生变化。
了解政府行业、企业的行为特点,制定相应的风险分析及应对,从而制定合理的进度等计划5⑹沟通及时如果配合不好,应及时召开项目会议,协调各方领导,寻找解决办法。
建立定期的沟通机制,让项目的平静暴露在干系人的面前,并及时制定解决办法。
6案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制成功项目进度管理问题1 试分析此项目工期分析不准确的原因?答:一个是执行者,一个是工作时间估算的原因。
⑴在一个项目中,项目经理不仅是管理者,同时也是执行者,因此会遇到所谓的“时间抢夺者”。
有两种方法可以用于项目经理和项目管理人员解决以上问题:制定“应做事项表”,将要做的是列成清单,决定何人做何事,同时确定适当的优先级。
制定“最优工作表”,将最优先的活动填到日常工作表中,各级管理人员根据具体情况确定这些活动的适当时间段。
⑵工作时间的估计工作持续时间是指在一定的条件下,直接完成该工作所需的时间,网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。
因此,其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作,要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下,把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。
要做到通盘考虑,不可顾此失彼,尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。
当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时,时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。
7问题2 试分析此项目进度超期的原因答:⑴. 项目在实施过程中有时是会出现实际进度与计划进度不符的情况,不能用正常与不正常来讲,只能说是一种可能发生的情况;⑵. 发生进度不符的情况,需要分析造成的原因;原因一:计划在制订时对一些项目内容的工作量估计不足,导致实施过程中进度跟不上;原因二:计划在制订时是正确的,但实际运行时由于实施人能力不够,或积极性不高,导致项目进度超期;原因三:计划制订没有问题,但有意外发生(不可预计的事情发生),而且超出了计划本身的宽放时间,导致进度不符;⑶进度超期的首要原因是每个工序的计划时间过长,使项目最后没有足够的余地(或称为缓冲区),如果有阻碍因素发生就很难按时完成项目。
首先,不确定因素对任务计划的影响。
由于不确定性因素的影响,任务完成者为了确保任务完成, 一般考虑安全因子,做出了最悲观的时间估计。
任务完成的概率分布可以认为近似为正态分布。
8问题3 试分析此项目进度控制不足的原因答:⑴项目无计划。
经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化的东西。
项目人员不能够及时了解项目进展。
⑵计划基本上是横道图。
不能很好进行计划优化,不能描述整个项目的进度安排。
项目管理者联盟⑶编制网络计划。
大多采用双代号网络图,过分强调工作之间的制约关系,与实际状况偏差较大。
⑷总进度计划的细度国内国外差别悬殊。
国外的计划往往事无巨细, 成千上万道工序是常见的事。
而我们国内,长期以来由于手段上的滞后,总进度计划作不细;由于体制的原因,使得总进度计划的跟踪也成为难事;因此进度、计划工作显得无所谓而成为一种应付。
⑸没有分级分层计划的概念。
整个项目无论什么角色使用同一个计划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。
⑹项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项计划。
相互独立,各种计划关联性不强。
9项目工期计划一个成功的项目管理,其必然也是成功的时间管理。
而项目工期的拖延,即便其质量优异、成本低廉,也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。
因此,项目的时间管理,一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。
美国著名的项目管理专家Harold Kerzner曾在他的名著《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》(第七版)中明确指出,时间管理最主要的问题就是让人们知道确实存在时间管理问题并存在解决之道。
根据项目管理的理论,项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求之下进行的一系列有目的的相关活动的总和。
项目管理的环境极为复杂,总是有大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、变更、再计划和沟通管理、危机管理等组成,在这种情况下,关键之一就是进行有效的时间管理。
而要想进行有效的时间管理的前提,就是制定一个切实可行的进度计划。
本文尝试就项目的时间计划作一探讨。
一、项目工期(时间)管理的基本原理项目的时间管理,其基本原理在于动态控制。
项目的时间管理,是指对项目实施个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和搭接关系根据总的时间目标(要求)及资源优化配置的原则编制计划并加以实施,监控和调整,直至项目完工。
对项目进行时间管理的目的在于确保项目在规定的时间要求下交付使用或提前交付使用。
项目在实施过程中受到诸如自然、社会、经济环境、技术条件、资源供应、人力资源、管理能力的各种主客观因素的影响,而这些主客观条件的变化是绝对的,不变是相对的;平衡是暂时的,不平衡是永恒的,使得人们难以执行原定的进度计划。
为此,时间管理必须应用动态控制原理,如下图所示:项目时间管理的的首要任务是制定项目的进度计划,其目的在于:保证按时获利以补偿已经支出的费用;协调资源的调配;调整工作内容的优先级;满足严格的时间约束。
项目的总进度目标是指整个项目的进度目标,是项目决策阶段项目定义时确定的,在编制项目的时间计划时,应首先论证其实现的可能性。
当确定可行,在项目的总进度目标明确之后,应用WBS分解结构图确定项目的各子项目进度计划,确定里程碑时间的进度目标,并以此作为进度控制的重要依据。