五、团队建设实施细则——项目经理部建设
团队建设实施细则——项目经理部建设
1、树立核心形象与威信 很明显，公司任命项目经理就是团队的领 导核心。任命的依据是这个人的历史业绩和业 务能力，也是威信的基础。把你的工作经验传 授给你的手下，当下属工作困难，这时是你树 立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的错 误，在工作中承担更多的责任，有利于你树立 威信。
三、中正建设微软项目组SWOT分析
中正建设微软项目组SWOT分析
SWOT分析
Strength优势
我们在中亿丰中正建设，建筑行业龙头企业 （苏州建筑行业的黄埔军校） 专业强悍的项目经理
Weakness劣势
新组建的项目组，人员不够稳定 团队配合不成熟 团队人员年轻化 能够独挡一面的人较少
公司的后勤保障系统完善
点评：团队真正做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统 一的声音。才能形成具有战斗力的团队
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 二、团队建设重要性
团队建设的重要性
加强团队成员之间的 合作力度
更有效的管理
更好地作出决定
提高生产率
更高的效率和 更好的绩效
点评：团队建设的主要目标就是让项目组高效运行，提高生产效率，实现公司个人利益 最大化。
团队概念及要求
统一目标 目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标 只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认 同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。 统一思想 如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团 队思想不统一也会降低效率。 统一规则 一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团 队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织 是不能称其为团队的。 统一行动 一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接， 每个细节都能环环紧扣。 统一声音 团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如 果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定 面前大家只能有一种声音。
队长>领导 2、合理分工各尽其才 只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。建 筑行业经过30多年的快速发展，建筑行业进入了高品质时代，也就是工程管理的精细化管理— —勤。在大的工程策划方面都有公司总部高层的工作指引。这也是工程由“人治模式”时代进 入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对工程任务进行规划、 指导、监督。 但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说， 区域细分操作、细分工种是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的 方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、细分工种的基础上，根据个人的业务特长而进行跨 合作。比如现场施工管理、材料管理、技术核算、安全生产等。这就需要团队领导了解队员的 特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。
培训体系健全
专业人才庞大 都是我们的老师 工期不紧 有充裕的时间充电再学习 项目经理提供了一个好的平台（创优项目） 整个房地产疲软 影响建筑行业 土建行业的严重饱和
Opportunity机会
Threat威胁
认清自己、关注形势。机会和挑战并存。
四、为什么要建设团队——专业化
三、为什么要建设团队——专业化
团队建设实施细则——项目经理部建设
项目经理建设团队执行标准
制度建设 项目经理是团队核心，必须保持高 度自律； 加强项目团队建设； 让大家对项目目标有清醒认识，为 目标共同努力 建立一个开放坦诚及时的沟通环境； 人员管理 明确划分各成员角色，建立沟通合 作的流程规则 了解成员能力及性格，合理分配工 作； 注重对成员能力培养（业务、技术 培训）；
团队建设实施细则——项目经理部建设
3、创造一个良好的沟通环境
对于沟通的力量，是不容置疑的。 有意见、有矛盾，不说出来会积怨; 出现问题相互推诿，可能出现更大 的问题，这些都是沟通不够的表现。 我一直都相信解决问题的办法肯定 存在，假如大家有充分的沟通合作。 为什么会出现沟通障碍呢?
注意方面：A、有效沟通，多听听手下的不同意见。避免领导官僚化，做事武断，认为自 己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对 领导人的称呼上，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队 的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大” 例： “联想”公司老总杨元庆，为了更好地与员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老 总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，根据公司的企 业文化和工作方式来决定称呼。 B、建立沟通平台，一般工作有定期例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建 议在工程会议中不仅仅是寻找工程出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可 以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。 C、多一些集体活动。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。 这也是团队文化建设的一个重要内容。建议定期聚会吃饭、唱歌、打球比赛。
2、团队的合作意识。大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪， 个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠 的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也 无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目 的都是为了实现团队的目标。 3、组织无我。项目建设是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共 同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队 中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也 实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织 无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。 4、团队士气。没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队， 无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者 胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一 页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。
鲁班奖的申报要求就是我们的工作标准 点评：我们要拿鲁班奖、要挣钱长本事、要晋升加薪、要学习考证。没有专业化 的团队这些都是扯淡
四、团队建设实施细则——制度建设
团队建设实施细则—— 制度建设
无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队 的工作开展，以形成一个共同的工作目标。
1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括项目 考勤与外出考勤。 上班时间：7:30——17:00 关键的岗位，要有人顶替，保证工程有序推进。
项目团队建设方案
主讲： ppt制作： 校对与整理：
团队方案方案章节
一、团队概念及要求 二、团队建设重要性 三、中正建设微软项目组SWOT分析 四、为什么要建设团队——专业化 五、团队建设实施细则
（一）制度建设（二）项目经理部建设（三）沟通平台建 设（四）执行力（五）文化建设
六、团队建设方案总结
一、团队概念及要求
团队建设实施细则——沟通平台建设
常见的项目沟通问题
目标不明 • 项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明。 偏离议题 • 项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常偏离议题。
信息传递 • 信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程序传达到正确位置。 日常沟通 • 项目经理部中没有应有的争执。 工作氛围 • 项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。
2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会、公司例会。
3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与工作工作相关的台帐。
4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯 定;经济奖励;提升奖励以及公费庆祝等。
团队概念及要求
团队（Team）是由员工和管理层组成的一个 共同体，它合理利用每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队
个体共享决策 同时可有自己目标（个人公司同发展） 齐心协力（有效执行力） 除领导外要共同负责 互补 个体绩效相加（1+1＞2）
vs
领导 目标 协作 责任 技能 结果
点评：项目经理建设团队时应认识到每个人教育背景、工作经验、兴趣爱好、 个性特征、年龄和性别搭配。真正做到以人为本的管理模式。
五、团队建设实施细则——沟通平台建设
团队建设实施细则——沟通平台建设 工程项目沟通内容
• 单位工程施工图纸、设备的技术文件、施工规范、与项目 有关的生产计划及统计资料、工程事故报告、法规和部门 规章，材料价格和材料供应商、机械设备供应商和价格信 息，新技术和自然条件等；
分工不明
• 实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任理解不一或不能理解 外部协调 • 项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。
团队建设实施细则——沟通平台建设
原因分析
（1）项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、 对责任、对组织和过程统一的认识和理解。 （2）目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的 利益出发解释，导致混乱。 （3）缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不 清楚他们的职责范围。 （4）管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障， 没有按层次分级、分专业进行信息优化和浓缩。 （5）项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 （6）协调会议主题不明，项目经理权威性不强或不能正确引导。 （7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随意扩大自由 处置权。 （8）使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的动作方式上 转变过来。 （9）项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经 验，没有威信。 （10）高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的 优先级。