人力资源管理提纲人力资源一般定义：智力正常的人宏观定义：指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

微观定义：指特定的社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标成员能力的总和。

工作（职务）分析：全面收集某一职务的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作,以及为何要这样做等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成岗位说明书的过程。

绩效考评:企业根据员工的职务描述对员工的工作业绩、工作行为和工作技能定期进行的考察与评估。

员工福利制度：指企业内的所有间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等。

弹性福利制：员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。

职业锚：是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

人力资本：人力资源在投入到企业的生产经营过程中才能转换为人力资本。

背景调查：背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。

真实工作预览：企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。

结构性面谈（面试）：面试前要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。

人力资源规划：通过检查人力资源需求的过程，从而确保组织能够在需要的时候聘用到满足要求的员工。

能力面试：关注求职者如何去实现所追求的目标。

在能力面试中，主考官要试图找到过去成就中反映出来的优势。

员工培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求。

宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。

劳动关系：广义上，企业的劳动关系是指企业、经营管理者、职工及其职工组织（工会、职工代表大会等）之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系。

狭义上，企业的劳动关系是指企业作为用人单位与职工及其组织之间依据劳动法律法规形成和调整的劳动法律关系。

工作绩效的特点：1.多因性。

指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观等多种因素的影响。

2.多维性。

指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。

3.动态性。

员工的绩效是会随着时间变化的。

劳动争议处理途径：1.调解。

指调解委员会在查明事实、分清责任、促使争议双方当事人在法律法规的基础上和在相互谅解的基础上达成协议的处理方法。

2.仲裁。

指由劳动争议仲裁委员会在查明事实、分清责任的基础上根据国家法律法规对纠纷事实和当事人责任认定和裁决。

3.提起诉讼。

是处理劳动争议的最终程序，指劳动争议当事人不服劳动争议仲裁委员会的裁决，在规定的期限内向人名法院起诉，人名法院依照民事诉讼程序，依法对劳动争议案件进行审理的活动。

4.协商解决。

培训需求分析：1.组织分析。

检视企业的使命、目标、策略和文化。

2.工作分析。

又称操作分析，研究员工怎样具体完成他们各自所承担的责任（即工作）。

3.个人分析。

培训的重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变。

绩效评估的错误：*招聘广告制作原则：A—Attention，广告要引起人们的注意I—Interest，激起人们对空缺职位的兴趣D—Desire，唤起人们应聘的愿望A—Action，促使人们能够采取职务评价方法：1.等级评定法。

简单定级法，以职务描述和任职要求作基础，把全企业的所有职务按其重要性顺序直线排列，从最重要到最不重要，编排一个薪金结构。

配对比较定级法，把每项职务跟其他职务逐一比较，按各职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。

2.套级法。

预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的财务与之比照，从而确定该职务的相应级别。

3.因素比较法。

按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。

4.点数分（评分法）。

点数法和因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不同。

奖酬的构成：薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。

组织内人员供给预测：分析内部劳动力市场，主要是了解企业内部人力资源的优劣势，除分析现况外，也要预测未来的状况。

人力资源管理的基本职能：1.人力资源规划、招聘与选拔。

一个组织为了实现其目标，在特定的时间和地点上，必须拥有能够胜任特定工作岗位的员工。

2.人力资源开发。

组织通过人力资源开发过程，对员工进行有计划的培养和训练。

3.薪酬与福利。

人力资源管理过程根据员工为实现组织目标所作的贡献，提供给员工合适和公平的报酬。

4.安全与健康。

员工在安全的环境中工作并享受良好的保健，能够使其更有效地工作，从而给组织带来长期的利益。

5.劳动关系。

人力资源管理涉及有关劳动法规、员工合同事宜。

员工培训的基本原则：1.学以致用原则；2.专业知识技能和企业文化并重原则；3.全员培训和重点提高相结合原则；4.严格考核和择优奖励原则。

为了使奖励发挥应有的作用，应该注意哪些方面的问题：注意避免：1.奖励福利化。

（即把奖金作为一种福利性待遇交付给员工）；2.平均化（即奖金人人皆有、人人一样）；3.工资化（即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付）；4.职务化（即奖金按照职务的高低等级发放，而不看工作绩效的差异）；5.人情化（即奖金的支付受到人情关系的影响）。

PPT：（1）奖励措施应具有针对性（2）把物质奖励和精神奖励结合起来（3）注意奖励的公平性（4）适当设立奖励标准（5）注意掌握奖励的时机薪酬设计的基本原则外部市场公平;内部岗位间公平;人与岗位的对应公平影响奖酬制度的因素的因素有哪些(一)企业外部因素:1.法律法规2.物价水平3.劳动力市场状况4.其他企业薪酬状况(二)企业内部因素1.企业的经验战略2.企业的发展阶段3.企业的财务状况(三)员工的个人因素1.员工所处的职位2.员工的绩效表现3.员工的工作年限影响人力资源需求预测的因素公管提纲:企业的目标战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变PPT（1）组织的业务水平和管理水平（2）组织结构（3）劳动生产率（4）其他因素：人类社会科学技术的进步，该组织为社会提供的产品的需求弹性，组织的财务状况、竞争对手的人力资源需求状况和政府的有关政策等。

书本：1.企业的发展战略和经营规划2.产品和服务的需要3.职位的工作量4.生产效率的变化绩效考评中常见的偏差有哪些1.晕轮效应。

（指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价。

）2.逻辑错误。

（指考核主体使用简单的看了逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。

）3.近期误差。

（指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。

）4.首因效应。

（指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。

）5.对比效应。

（指考核主体将员工跟自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。

）6.溢出效应。

指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。

7.宽大化倾向。

（指考核主体放宽考核标准，给所有员工的考核成绩都比较高。

于此类似的还有严格化倾向和中心化倾向）绩效考评的原则：1.全面性和完整性原则2.相关性和有效性原则3.可操作性与具体性原则4.客观性和公正性原则5.民主性和透明性原则6.相对稳定的原则7.及时反馈的原则8.可接受性的原则工资管理及方法工资制度合理设置的基本过程：1.企业付酬原则与策略的拟定2.岗位设计与职务分析3.职务评价工资结构设计4.外界工资调查及数据分析5.工资分级和定薪6.工资制度的执行、控制与调整工资制度的设计主要是通过职务评价进行，找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。

方法主要有:等级评定法（定级法）、套级法、因素比较法、点数法（评分法）组织内保留优秀员工的方法首先薪酬和福利制度要具有创造性和想象力，其次有挑战性的职位和技术也是吸引人才的亮点，最重要的是健全合理的管理。

良好的人际关系和亲和的文化氛围，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策和管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心。

提高员工忠诚度（员工忠诚于企业的程度）的方法1.把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础2.搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课3.加强员工日常绩效辅导，提供必需的社会支持系统4.克服家族制治理模式，不要把员工当外人5.做到制度规范化，加强游戏规则的透明度6.制定合理的薪酬福利政策7.以事业留人，适时导入股权激励8.打造诚信的企业文化9.坚持离职挽留和离职面谈考绩面谈中要注意的问题1.对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上2.谈具体，避一般3.不仅找出缺陷，更要诊断出原因4.保持双向沟通5.落实行动计划绩效考评中常用的标准有哪些：工作业绩标准：销售收入、产量等工作行为标准：出勤率、事故率、客户满意度等工作能力标准：跟工作相关的技能、经验、知识等工作态度标准：主动性、敬业精神、忠诚度、团队精神等工作分析的作用一、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据1.职位分析为人力资源规划提供了必要的信息2.职位分析为人员招聘录用提供了明确的标准3.职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据4.职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础5.职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助二、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应1.通过职位分析，有助于员工本人反省和审问自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并圆满地实现职位对于企业的贡献；2.在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够用充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；3.借助职位分析，企业的最高经营管理层次能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。

外部招聘与内部招聘的优缺点内部优点：员工熟悉企业、招聘和训练成本较低、提高现职员工士气和工作意愿、企业了解员工、保持企业内部的稳定性缺点：引起员工为晋升而产生的矛盾、员工来源狭小、不获晋升者可能会士气低落、容易形成企业内部人员的板块结构外部优点：引入新观念和方法、员工在企业新上任，凡是可从头开始、引入企业没有的知识技术缺点：人才获取成本高、新聘员工需要适应企业环境、降低现职员工的士气和投入感、新旧员工之间相互适应期限延长薪酬管理中的三个公平1.外部公平性，就是说在不同的企业中，类似职位或者与员工的薪酬应该基本相同；2.内部公平性，就是说在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比；3.个人公平性，就是说在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其贡献成正比。