米其林：以“Career Manager”为中心“Not hire for today，we hire for the future”，这是米其林中国投资有限公司HR总监齐晓峰在和记者交谈时说的第一句话，也许这句话可以看作是对米其林“滚动的奇迹”的阐释之一。
提到米其林，那个“白白胖胖，身上圈线环绕的”米其林轮胎人就会跃然于眼前。
作为世界轮胎三大巨头的佼佼者，米其林成为保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档汽车品牌的供应商。
总部位于法国克莱蒙-费朗的米其林，在中国投资的十年间，业务得到了快速发展：从生产一条轮胎，到建成亚太地区重要的轿车、卡车轮胎基地；同时在国内中心城市设立办事机构，形成有一千多家网点的经销网络，员工总数从当初500人增加到目前的5000人。
米其林何以能迅速在中国取得成功呢？在米其林的上海办公室里，整个办公平台是敞开的，除了会议室之外，近百个办公桌没有一个隔断，即使米其林（中国）公司董事长兼总裁夏逸夫也和员工一样，他的办公桌椅连着的是他秘书的座位讲究平等和以人为本的人力资源管理制度，或许成为其成功的原因之一。
“每个员工，不论职位高低，在米其林的职业生涯中都会有一个Career Manager（职业发展经理）跟踪他们的发展。
基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，Career Manager 承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任。
”这是米其林HR部门对公司和员工的承诺。
从第一天开始“每300个办公室及技术人员有一个专职的Career Manager，每500个现场操作人员有一个专职的Career Manager.”齐晓峰说，在米其林，这样的人力资源系统已经运作了几十年。
米其林的Career Manager的分布设计是全面的：在纵向上，按照所负责的区域分为全球、地区、国家、城市的职业发展经理；在横向上，按照技术性部门、服务性部门等又有区分。
每个层次的职业发展经理的责任，就是关注、跟踪自己所在范围内的人才流动。
“Career Manager要和自己所负责行业的直线经理保持非常好的沟通关系，”齐晓峰说，每年在做未来的业务计划时，职业发展经理要非常了解自己所负责的行业中，经理、工程师或现场操作人员等不同层次的职位，需要具备何种性格、技能、年龄和身体状况等多方面条件的员工能够胜任。
例如，米其林的设计人员需要经过3-5年的打造或培养才能胜任工作，米其林要求对人员的配置要提前做好准备。
因此，Career Manager要很清楚，在未来三到五年，自己所负责的部门在米其林集团内部的发展方向和趋势。
“米其林的HR不是被动地按照用人部门在当前提出的用人申请，来雇用一个符合目前岗位需求的人。
米其林不做‘匆忙的决定’，不是为今天招聘。
”如果Career Manager不知道未来两到三年后应聘者的职业发展路径是什么，米其林就不会招聘这个员工。
了解发展趋势后，Career Manager的职责就是跟直线经理一起来商讨、确定，在整个中国区里，未来三年后他所负责的区域中会有多少增加的新职位，同时包括需要多少高级经理职位，不同的经理需要在米其林工作多长时间才能够得到所需的经验、能力来胜任该职位，等等。
“比如说，今年需要招聘20个人。
Career Manager要确定，在所招聘的20个员工中，有多少员工可以在未来做经理，有多少员工是要长期做工程师的，还有多少员工是为其他部门做准备的。
然后，按照未来发展需求，来确定招聘的条件和要求。
”负责招聘的经理，需要据此去选择招聘对象。
“成功的职业规划从招聘工作开始。
”因为已经深入而广泛地参与了各项业务活动，人力资源部掌握公司业务发展的需求，所以，应聘者当前所具备的条件、能力和未来的发展潜力都在人力资源部的考察范围之内。
“可以说，从员工加入米其林公司的第一天起，我们就已经开始考虑他们未来的发展方向。
”米其林从外部招聘员工时，一般经过三轮，关键岗位则要经过四关。
第一轮是人力资源部负责招聘的人面试，主要是考察求职者的品格是不是符合米其林的要求；第二轮是用人部门的主管直接面试，主要考察他们的专业技术能力、综合能力和管理能力；对于一些比较重要的岗位，还要再经过上一级的领导面试。
对面试基本合格的人员，都要经过最后一关——背景调查，方能正式录用。
而在面试求职者时，每个岗位的Career Manager都要参与，以考察求职者的未来动机和期望值是不是与企业的发展相匹配。
享有“最终决策”“是否要录用这个人，该给他怎样的薪水，某个员工是否该提拔……如果Career Manager 与直线经理就某些问题不能达成一致时，Career Manager会提出自己的见解，用一个合适的方式建议出一个最佳的解决方案。
”在米其林，Career Manager的权力不可小觑。
“Career Manager有一定分配权，所以，他可以对员工未来的三到五年进行职业规划。
在未来的三到五年，每一年他都要跟踪员工是否达到了发展目标。
”一般地讲，对于新员工，在前两年，Career Manager每年为他们规划一次。
基于对员工背景、特点、经历、培训和工作机会的了解，Career Manager将给出专业的建议和指导，以后每两年进行一次全面的规划。
员工的培训计划是根据职业生涯规划发展的要求，员工同Career Manager及部门主管共同制定的。
奉行“不从竞争对手处挖人”这一原则的米其林公司，十分注重培训。
米其林在上海和北京分别成立了培训中心。
“Career Manager和员工的直线经理一起给每个人设计了不同的培训路径。
对于关键岗位，他们还决定是否把这些员工送到国外的工厂去实践，并且根据岗位的复杂程度不同来确定每个员工国外的受训时间。
”每年的9月份，公司都会制订第2年的业务计划。
年底，各个部门会把需要的人才报给HR部门。
对一些高级一点的空缺职位，米其林首先会从内部员工中进行选拔。
因而，在米其林，每个员工都有很大的发展空间。
米其林内部提拔的程序是，首先由Career Manager 推荐哪些员工比较合适这些岗位，因为Career Manager对每个员工的兴趣、优势、能力、弱势都比较清楚；然后对合适的员工进行综合评价和衡量，选出最适合的候选人；内部提拔的人员确定之后，米其林将会为其制订一系列的适应新岗位的培训计划。
“员工是否开心、谁最能胜任某一职位，在米其林内部最了解员工的是Career Manager.因为Career Manager和所有不同层次的员工进行谈话，所以他可以对某员工形成360度的认识，包括他上级、同级和下级对他的看法。
如果没有Career Manager这个角色，在对某员工做判断时，可能来自直线经理的看法和他的平级、下级的看法并不一样。
”齐晓峰说。
为实现职业规划目标，米其林还鼓励员工在公司内部进行跨业务、地区、部门和专业的流动。
在此过程中，有时会出现员工所在部门出于本部门业务考虑而限制员工流动的情况，因此，人力资源部明确了一条原则以确保员工的发展和人员的流动性，即：公司的任何管理人员，在任何时候，都不可以把自己当成其下属人员的拥有者。
米其林的轮岗分为两种情形：一种是帮助员工寻找与公司的最佳匹配。
有些员工在初入公司时并不明晰自己的发展方向，通过轮岗使其找到真正适合的位置。
另一种是培养未来的高层领导者。
通过工作轮换，对公司业务流程及相关知识充分了解，以便为更好地管理做充分准备。
“Career Manager每一年要和他所负责的员工谈话一次，在谈话中追踪员工的工作状态：目前的培训够不够？还需要HR部门做什么来让其工作的更好……然后把这些信息反馈给直线经理。
”齐晓峰说。
员工管理“人力资源”“在还没有建立起信任时，Career Manager的出现，不仅不能被理解，而且员工可能也无法接受。
他们不认为这是有助于职业发展的一件事情，反而还会怀疑职业经理是不是公司派来的‘间谍’，来探听消息的，更谈不上会对职业经理敞开心怀，告诉他自己遇到的问题了。
”2001年，法国米其林公司与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司联合组建了一家新的股份制公司。
新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资/合资企业。
米其林很快就发现中法之间及中外方员工间的文化差异给新公司带来了很大的挑战和压力。
刚开始时，中方员工有抵触情绪，对新公司没有信任感，因此，米其林并没有在新公司中实施其职业生涯管理系统，也没有实施阶段性职业发展流程评估（PDR）和年度评估（APR）。
为了消除中方员工的抵触情绪，新公司给中方的管理人员提供了很多的培训机会，给予他们足够的时间来理解米其林的文化，学习新的管理理念。
这些中方的管理人员的思想慢慢地有了转变，认同了米其林的文化。
而对于一小部分依然没办法适应新情况的员工，米其林则给他们重新做出了安排。
“从时间上来说，米其林是有一些损失的，但是这种方式却赢得了中方员工对外方的信任，消除了中方员工的顾虑。
”2004年，米其林在该公司内开始实施职业生涯管理系统。
“现在公司里已经有很多Career Manager了，他们和员工聊天、沟通，帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。
米其林HR管理系统的先进性也已经得到了中方员工的充分认可。
Career Manager在了解员工的想法之后，就会与这个员工的直线经理联系，共同发展员工的职业能力，促进他/她的成长。
”米其林认为，员工本人则应首先对自己的职业发展规划负责。
员工的发展取决于个人的兴趣、志向、个人的努力和自我期望。
员工的直线经理应倾听员工的想法，指导并协助员工的发展。
直线经理在业务方面领导员工，并为员工未来的职业生涯做准备，因此，直线经理起着一个不可或缺的作用。
Career Manager与员工及其直线经理保持经常的联系，并提供培训和职业发展的建议，制定职业发展规划和后备力量储备计划，并负责保证职业生涯规划的一致性和公正性。
“管理并发展人力资源是员工、直线经理和人力资源部门的共同责任，”齐晓峰说。
正因为三方共同参与，米其林“在员工为客户服务的同时，为员工提供成长和成功的机会”，并且做到了“不论何时何地，确保为公司的任何业务及时配备有热情的、有责任心的、有能力的员工”。
“在米其林全球最高层的9人决策团队里，就有一个HR的成员，米其林的全球长远战略目标都是这些人来决定的。
”齐晓峰说，“另外，HR人员要参与每个决策的过程，当他们对某些决策产生异议时，他是有权利表达自己的意见，并且他的意见会被认真倾听。
”齐晓峰领导的HR部门，似乎已经成为米其林公司真正意义上的“战略合作伙伴”。
岁月如轮，也许还没有做好准备，就碾碎了绚烂多姿的梦想；流年似水，也许只是一个转身，就冲淡了深情相依的誓言。