第六章：节拍管理 第一节：瓶颈约束理论引子：通达公司的惊天疑惑通达公司是一家以制造汽车排气系统为主要产品的国内知名汽车零部件企业，徐厂长是这家企业的生产负责人，由于近期国内汽车市场发展迅猛,通达公司也随之快速发展,当前最大的问题是在现有的资源条件下如何能够提高生产效率。

ﻫ 徐厂长希望通过添置生产设备的方式来实现生产效率改善，他发现弯管设备区域和焊接设备区域还有闲置场地,如是徐厂长投入了四台弯管工序设备和3台产品焊接设备,经过计算,这样企业的生产效率可以提高3８％。

ﻫ 经过研讨徐厂长的产能提升方案后,公司认同并组织资源实施，方案实施完成后发现弯管和焊接的生产效率飞速提高,这两个环节的设备和人工生产效率提升的速度比预期的还要高，企业管理团队非常兴奋,似乎这样一个简单的投资决策解决了企业的生产效率不能满足市场需求的困难了。

在经过一个月的运行之后企业管理者发现了二个不寻常的现象：ﻫ 第一个现象:弯管区域和焊接区域的在制品数量越来越多,现有的闲置场地无法存放生产出来的在制品了,车间主任只能让这两道工序的生产员工每天提前下班，不要做这么多来解决场地的危机，并通过报告的形式给徐厂长汇报当前的情况，车间场地不能满足生产的需要,希望公司考虑增加生产场地，以提高车间的生产能力。

第二个现象：工厂由于不能及时给主机厂供货，造成主机厂生产停线的时间相比提升生产能力之前有增无减,工厂不断接到整车工厂的停止供货警告,威胁要降低通达公司的供货份额,以惩戒其给整机企业造成的损失。

徐厂长面对这两件事情非常茫然,他为了提高企业生产效率增加了制造需要的设备，明显的提高了这些工序的“生产效率”，怎么会出现这样奇怪的现象呢?徐厂长百思不得其解。

企业确实在投入设备之前计算过能够帮助企业提高38%的生产效率的呀!难道增加设备降低了企业的制造效率?精益专家解析:ﻫ 企业制造过程的管理一定要把企业视为一个系统,首先我们要明确提高制造企业经营效率主要体现在那些方面,我们可以通过以下三个问题帮助我们回答制造型企业经营效率提升的要点: ﻫ 你的投入是否提高企业有效产出？(有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速率）λﻫ 你的投入是否降低了制造过程的存货?(也就是整个系统投资在采购上的金钱) λ ﻫ 你的投入是否降低了企业的营运费用？（就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱)λ其次你必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。

否则，单单个别环节生产能力的改进往往事与愿违，达不到整体提升的效果。

ﻫ我们在企业生产制造过程中务必明确“生产效率究竟是什么”这个问题，用什么来衡量企业制造管理上的工作成效,是产品质量、产品某环节的制造效率等？这些都不是企业经营效率的最终体现,企业经营效率衡量的指标之有一个：赢利能力。

ﻫ企业的任何资源投入是以支持企业消除制造过程中的“管理瓶颈”为原则，这样的资源投入才能够实现企业经营效率提升的最终目标:提高企业的赢利能力。

【读书心得】ﻫ__＿_＿__＿__＿_____＿__________＿____＿___＿__＿_____＿＿_______＿_ ____＿_____＿_______＿＿_＿＿____＿_＿___＿_______________＿_＿＿＿ _＿_＿__＿_＿_ﻫ___＿_______＿＿___＿＿_＿_＿___＿_＿_＿_＿___＿__＿____＿__________＿__ ___ﻫ__＿________＿___＿_＿_______＿_＿_______＿_____＿_＿___＿___＿＿_ ＿_____ﻫ____＿__＿＿_＿__＿_＿__＿__＿_＿＿________＿__＿_＿＿__＿_＿_________ ______第一节：瓶颈约束理论我们根据企业制造过程的特征把企业分为流程型企业和离散型企业，对于这两类制造型企业的制造过程而言，我们需要通过过程的生产要素分析,挖掘企业制造过程的改善环节；对于流程型的制造型企业，实现精益制造的管理目标需要我们深度思考和分析并寻找解决办法。

对于离散型企业，可以通过上一节阐述的精益布局管理来实现精益制造的目的，提高企业制造效率和经营绩效。

但是企业在实施精益布局结构优化之后发现，制造过程的流程被梳理清晰,但是制造过程还是不稳定,不能实现“单件流”，而主要的原因是生产制造过程中的在制品库存依然如故，如何减少在制品库存，提高制造型企业在成本（C）、质量（Q)和交付能力(Ｄ)为核心的综合能力呢？这是摆在企业管理者面前的一个急需克服的管理难题。

我们都知道：库存管理能力成为企业竞争能力的重要衡量标准,库存是万恶之源被有活力的企业管理者所关注和认同，库存的产生给企业的产品成本、质量和交付能力带来巨大的负面影响,而在制品库存的存在是库存中一个重要的部分,我们需要对他进行解析,挖掘产生大量在制品存在的原因并消除之。

不管对于流程型企业还是对于离散型的企业,由于各工序的效率关系不匹配而导致过程环节的产品呆滞,而工序“瓶颈”是制造型企业产生在制品库存停滞的重要原因之一，我们需要找到有效的解决办法,克服“瓶颈”给企业带来库存的影响。

“瓶颈”环节对企业的影响而言与木桶原理一致,木桶所能够盛的水的平面由木桶最低的桶板所决定,如图6-1所示：图６-1 木桶原理图木桶原理说明：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量水平不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板。

ﻫ一个制造过程好比一个大木桶，生产制造由一道道工序组成，每一个工序都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。

这个制造过程的最大竞争力往往不只取决于某几工序的超强制造能力，更取决于它的整体状况,取决于它是否存在某些突出的“瓶颈”环节。

ﻫ所以要提高企业制造过程的能力,逐步实现“单件流”的精益制造目标，我们必须系统、科学的解决生产制造过程中的“瓶颈”环节,实现“单件流”的生产目标，常规企业一般采取设立缓冲库存的手段提高制造过程的响应能力，通过“瓶颈点”之前设立缓冲区域，保证员工在生产组织时间内能够有满负荷的工作量,这种安排表面看起来紧促的生产组织方式却掩盖了企业严重的内耗,因为员工努力工作的产品未必是客户当前需要的产品，而资源投入在客户不需要的地方削弱了企业的交付能力,企业还浑然不知，并以员工正在忙碌的工作而沾沾自喜。

要解决企业“瓶颈点”给企业所带来的严重影响,减少企业在制品库存给企业带来的危害，节拍管理是我们突破制造瓶颈，实现精益制造的有效管理方法。

精益专家解析：企业把资源投入到企业的非瓶颈环节对企业的管理是无效的。

不管企业是流程型的企业还是离散型企业,要在现有资源条件下实现企业最大的制造效益,需要应用科学的分析方法挖掘企业制造过程中的“瓶颈”环节,并通过最合理的资源投入策略和管理方法突破制造瓶颈，实现制造系统经营效率的提升。

在不断改善的过程中识别下一个瓶颈点后再次突破,不断往复的瓶颈识别与突破来提高企业的经营效率，而“节拍管理”是提高企业资源利用效率，提升企业经营效益的有效办法。

第二节：节拍管理理论概述什么是节拍管理呢？首先让我们了解什么是节拍，什么是瓶颈。

“节拍”(Ｃyc ｌｅ-time ）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。

换句话说，即指完成单件产品所需的平均时间。

节拍通常只是用于定义单件流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。

如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。

在流程设计中,如果预先给定了单件流程每天(或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。

什么是瓶颈呢?ﻫ 通常我们把单件流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。

流程中存在的瓶颈不仅限制了单件流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。

更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。

例如在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。

正如“瓶颈”的字面含义，单件瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。

瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。

因此在流程设计中和日常生产运作中都需要引起足够的重视。

ﻫ图６-2 瓶颈解析示意图与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是制造流程中的“等待时间”（idle-time)。

“等待时间”是指工作时间内没有执行有效工作任务而没有给企业创造价值的那段时间，可以指设备或人的时间。

当单件流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生等待时间的浪费。

ﻫ “单件流”是以瓶颈工序能力为依据,来决定生产的节拍,以追求物流平衡为最高目标;在以节拍进行生产能力平衡、物流平衡的条件下追求生产平衡。

因此,生产平衡不是关键,关键是要做到生产过程中物流的平衡。

ﻫ对瓶颈工序等数据的准确掌握以及将这些瓶颈工序外包给供应商能确保生产过程中的物流平衡,在这一前提下，丰田公司等实施精益制造的跨国著名企业追求的是生产平衡。

对于国内的很多企业来说，情况与这些跨国企业大为不同,因而应当以追求物流平衡为首要目标。

ﻫ这就需要对生产工艺进行线平衡。

我们来了解平衡生产线的内涵。

什么是平衡生产线呢？ﻫ生产线上的各道工序布置的效益取决于将所需工作划分成一系列单元所工作的能力,而此单元工作能迅速地由技术工人和专业设备来执行。

大部分的工艺加工时间都很短，以至于指定一项工作给每个工人是很不实际的。

平衡生产线指的各种工作分配到各道工序上的决策过程,通过对人力、机械设备和工作任务的恰当分配，使整个生产线达到平衡状态。

为了较容易地达到生产线的平衡,需要关注瓶颈工序的工序改善，整个生产线的效率最容易受到瓶颈工序的限制，对瓶颈工序予以平衡显得尤为必要。

通过对瓶颈工序的分析,拆分作业动作，尽可能地将瓶颈工序的动作分配到其它工序,由前后道的工序来帮助完成。

ﻫ在进行动作分配之前，首先计算瓶颈工序内作业人员的人均产量,如果负荷过重,可以增加必要的操作人员，以便提高工序的平衡率。

瓶颈工序内增加的操作人员，可能来源于其它工序合并或简化所减掉的操作人员，这样整个生产线的人员并不需要增加,只是将多余的人员分配到更需要人员的地方,从而达到整条生产线的平衡，实现效率和效能的最大化。

ﻫ制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。

然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论和实际过程中都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。

除了造成无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即呆滞品出现，严重的还会造成生产的中止。