绩效评估
在一个考核周期结束后,依据预先双方达成一致意见而制定的关键 绩效指标及评估标准,考核者对被考核者要进行绩效的客观评价,收集考 核数据进行核对确认,在确认所收集的数据准确无误后,方可成为对部门 和员工的绩效考评的依据,否则绩效考评就会出现偏差。考核过程中应尽 量避免人为主观因素对考评的影响。在华为：
绩效反馈与结果应用
在华为，绩效考核结果出来之后， 各级主管必须第一时间与员工进行沟 通，对绩效结果评定的原因进行说明， 帮助员工制定绩效考核方案，并签订 下半年 PBC 计划。员工对绩效结果 存有异议，可以向人力资源部或经理 任团队进行投诉。华为重视绩效管理 结果应用，将绩效结果作为员工晋升、 调薪等的客观和主要依据。
绩效诊断 绩 效 辅 导
过程监控
从员工的知识、技能、态度和外部因素等 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的 问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
在工作的过程中，管理者要对被评估者的 工作进行指导和监督，对发现的问题及时 予以解决，并对绩效指标计划进行调整。 收集好辅导阶段的数据，以便进行绩效评 估和反馈。
华为技术有限公司——绩效管理战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略 经营目标
组织结构
人员配置
绩效管理 薪酬分配 人力资源平台
华为技术有限公司——企业文化
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为 的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想， 例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军 事化管理”等一系列新式的企业管理文化， 集中体现在“华为基本法”中。实际上，在 全球化运营的发展时期，华为真正的企业文 化在于其核心价值观，华为2012年总结“以 客户为中心，以奋斗者为本”的主流企业文 化。而其主流文化的形成，也有许多长期相 传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以 容易相传。具体如下所述：
绩效辅导与实施
绩效辅导与实施是绩效考核之前的重要环节,其核心内容就是进持续不 断的绩效沟通。在绩效辅导实施阶段,员工有义务就工作进展情况向直接领 导汇报。通过这种沟通,使得领导能够及时了解员工的工作进展情况。领导 有责任帮助下属完成绩效目标,对员工出现的偏差进行及时的纠正,尽早在 潜在问题恶化前能够将其很好地解决。
华为技术有限公司——企业文化 支流文化 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发
展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢
得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客
华为绩效管理
人力资源管理2班 演讲： 组长：陈秋玲 组员：陈秋怡 陈芷瑶 彭 韬 佘嘉敏 姚欣宜 余金泽 张巧宜
目录
（汇总整合、PPT制作：陈秋玲）
（余金泽）
01
华为技术有限公司现状
02
03
华为绩效管理流程
（陈芷瑶、陈秋怡）
华为对三层员工考核差别
（佘嘉敏） （彭韬） （张巧宜） （姚欣宜）
04
华为绩效管理的优越性
绩效计划
华为公司的绩效目标计划体现了下面几个特点：
01
One
02
Three
03
目标设置时缺 乏上下级沟通 和交流，带有 较强的行政命 令。
Four
04
目标设置时未 能考虑员工的 中长期发展事 业发展规划。
目标覆盖面广 ，对公司的各 Two 个运作领域做 目标具体，要 求明确，衡量 出要求和考核 。 标准详细，可 操作性强。
华为技术有限公司——现状
华为2014年所取成绩主要来自运 营商业务、企业业务、消费者业务三 大良好表现。 来自华为的数据显示，去年华为智 能手机出货量超过7500万部，同比增 长45%，终端业务首次突破百亿美元 的里程碑大关。 其次，互联手机品牌荣耀同样交 出了一份不错的成绩单：荣耀从2013 年1.09亿美元的收入猛增至2014年的 24亿美元，荣耀系列产品出货量超 2000万部。其中，荣耀3C系列超过 800万部，荣耀3X系列超过400万部， 荣耀6上市6个月销量超过300万部。
绩效评估
1
自评：由员工根据个人 PBC 进行自我打分，并根据分数 评定绩效等级。 主管评价：主管根据员工 PBC 完 成情况，结合员工工作态度及自评 分对员工进行打分并做出评价，确 认员工绩效等级。
2
3
4
人力资源部审核：人力资源部对部门人 员绩效比例控制情况进行审核，并对绩 效评定等级中有明显异常情况进行跟踪 审查。
华为技术有限公司——现状
华为2014年全球销售收入预计为 2870-2890亿元人民币，同比增长约 20%。主营业务利润预计约为339343亿元人民币，主营业务利润率约 为12%，与2013年基本持平。2012年 至2014年，华为已连续3年净利润增 长幅度超过30%。 与近几年收入情况 比较，无论是销售收入还是净利润， 华为在2014年都创造了新高。 对于2014年华为全球业务实现增 长的原因，华为CFO孟晚舟归结为两 点：一是“以客户为中心，以奋斗者 为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价 值观文化建设，二是不断在内部推行 管理和组织变革，提高效率，激活组 织。
户。
更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发 展。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
华为技术有限公司——愿景使命战略
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愿景 丰富人们的沟通和生活。
战略 以客户为中心。 （1）为客户服务是华为存在的唯一理由 ；客户需求是华为发展的原动力； （2）质量好、服务好、运作成本低，优 先满足客户需求，提升客户竞争力和赢 利能力； （3）持续管理变革，实现高效的流程化 运作，确保端到端的优质交付； （4）与友商共同发展，既是竞争对手， 也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
1. 评 估 周 期
普通员工为每半年进行评估的方式。 部门主管以上采取按年度评估方式。 文员、秘书等岗位和生产类技术工人员 则一般采取季度和月度考核结合形式。
绩效评估
绩效评估主要采取自下而上的方式进行，如下图：
绩效考核方式根据人员职级和族别有所区分（这将在“华 为对三层员工的考核差别”中详细介绍） 当然，每一种考评方法不是孤立利用的，往往结合着其他 方法使用。评估报表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一 般采取标准电子流模板，部门主管以上领导一般采取纸面考评 形式。
3
使命 聚焦客户关注的挑战 和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和 服务，持续为客户创 造最大价值。
华为技术有限公司——绩效管理流程
绩效计划
反馈与结 果应用 绩效评估
绩效辅导 与实施
绩效计划
为了把华为打造成世界一流的通讯企业，华为公司制订出自 己的业务目标规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公 司范围内）：
一级部门经理人团队评议：员工绩效最终结果由所在一级部 门经理人团队进行评定后报一级部门总裁进行确认，并将结 果进行反馈。
绩效评估
华为公司绩效评估的特点：
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1.绩效评估 考核周期灵 活，体现了 多样化；
2.结合不同 的绩效评估 考核方式， 自下而上；
3.提供绩效 评估考核结 果的申诉， 体现公平。
绩效评估
华为重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理，绩效评价 主要根据员工PBC 和 KPI 计划的完成情况进行评估，以客观绩效 指标为依据。对于各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况， 将人员管理各项内容采取积分形式，并于绩效考评时对累计积分进 行统计。一般管理人员要求每年必须达到 32 个积分，对于未完成 积分人员，原则上年度绩效只能评定为“C”及以下等级。
C
D
半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、 任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行 评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。
绩效反馈与结果应用
2、年度绩效
华为公司人员年度绩效评定主要根据四 个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分） 进行加权计算后得出该员工年度绩效分数， 然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级 拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要 与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部 门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况 进行分配，集团总部不做限制。一般情况下， 员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩 效等级为D人员无年终奖。 实行末位淘汰制，对于年度绩效评分排 名靠后的5%人员进行末位淘汰。
01
01 人 与 文 化
02
02 技 术 创 新
03
03 制 造 优 秀
04
04 顾 客 服 务
05
05 市 场 领 先
06
06 利 润 增 长
绩效计划
华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment “个人业务 承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐 一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计。PBC 计划 是华为公司对每个员工的期望和考核的标准： 1、层层制定目标：每年的年初，公司向各事业部下达绩效目标。各事业 部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基 础上，再将目标分解到各个员工。 2、绩效目标要求： （1）目标须符合 SMART 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时 限）； （2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致； （3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比； （4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；
收集数据
绩效辅导与实施
华为很重视绩效计划制定后的辅导工作， 部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此， 华为要求： 1、主管重视对下属进行指导，要求每半年三 次以上的正式面谈； 2、为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细 的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求 执行的部门要进行严格处罚； 3、各级管理人员必须与员工保持沟通，每月 员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅 导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工 个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给 予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。