• 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例： a. 你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？
b. 你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
• 其它举例参考：如何就兴趣动力提问？
你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
• 绩效考核在薪酬管理中的作用
给员工定待遇要基于他的业绩和表现 对个人的长期激励或奖金变动要有封顶 员工的奖金和调薪都要依据考核结果
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
• 绩效考核怎么与人员的选用育留结合
高
业绩不佳
给予警告 提供有针对 性的发展 支持
中坚力量
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 使面试气氛变轻松的两个技巧：
对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 面试时应注意的细节问题：
欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加 以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本 的企业文化
低
低
中
基于业绩评估打分 强调结果/成就
高
业绩：
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中， 上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
5
经理
首席分析师 高级分析 师，分析师 产品研发主管， 产品研发员，市 场销售主管，直 分析师助理 销业务人员，客 信息管员 户服务主管直销 机构主管 客户关系代表 客户服务代表, 直销业务经办, 直销业务复
基金会计主管 首席交易员， 高级交易员 应用系统管 理员，程序 员，网站系 统管理员， QA工程师 经理助理
提高员工对组织变革的适应 参与变革与创新,组织变革(并购与重组, 宣导者和 能力,妥善处理组织变革过程 组织裁员,业务流程再造等)过程中的人力 变革的推动者 中的各种人力资源问题,推动 资源管理实践 组织变革进程 员工服务 与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工 提高员工满意度,增强员工忠 及时提供支持 诚感
• 应聘者和企业要匹配的三个方面
应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配
如何判定
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
如何判定
• 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例： a. 你离开上一家公司的原因是什么？
b. 你三年五年的职业目标是什么？
• 内行如何判定人才的知识技能水平
根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法 •
外行如何判定人才的知识技能水平
让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
（2）绩效辅导 a.观察与记录 b.指导与反馈
（3）评估 a.年度业绩评估 b.业绩评估面谈 c.加薪
第五讲 如何设定绩效考核内容及指标
5.1 绩效考核内容应该由谁来设定?
• 由直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效考 核的内容 • 给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段
5.2 关键业绩指标（KPI）
将人力资源纳入企业的战略 企业战略决策的参与者,提供基于战略的 战略合作伙伴 与经营管理活动当中,使人力 人力资源规划及系统解决方案 资源与企业战略相结合
1.2 人力资源管理的四大角色
• 新时代HR与部门主管角色和职能的转变 原有管理系统
•HR提供 行政支持 •部门主管 配合
新的管理系统
•部门主管 主导
1.5 面试开场时的六件事
• • • • • • 第一件事: 第二件事: 第三件事: 第四件事: 第五件事: 第六件事: 寒暄 自我介绍 介绍公司 介绍面试的目的和结构 提示作笔记 打断声明
பைடு நூலகம்
第二讲 如何才能选到最适合企业发展的 人才(选人)
2.1 面试失败的后果
• 倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：
4.3 绩效考核的流程
公司战略目标 个人目标与 公司目标没有 紧密联系 个人，组织效能
部门目标
工作积极性
岗 目标达成的结果，过程
位
和
人
目标设定与考核 中间存在断层
物 质 浮动工资没有 起到激励作用 非物质
考 核
激 励
综合评估
4.4 绩效考核的流程
（1）计划 a.岗位职责更新 b.目标，标准
（4）绩效改进 a.确定发展方向 b.个人发展计划 c.业绩改进计划
3.5 如何调薪
• 年度统一调薪 • 按考核成绩调薪
第四讲 绩效考核在人才的选用育留中 的三大用处
绩效管理的目的
( Performance )
战略贯彻
行政管理
业绩发展
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
员工薪酬管理系统
绩效管理系统
行政管理
人才培训
晋升/调动
企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说 薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
第一讲 人力资源管理的角色和选才准备
1.1 人力资源管理的四大职责(选用育留)
• 人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其 目的都是为了提升人员素质
选 人才 用 育 留
招聘
考核
薪酬 培训 十个技巧
人力 资源 管理
1.1 人力资源管理的四大职责
• 人力资源职能管理的功能模块
考核
如何判定
2.6 如何探求人才的能力水平
• 根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理和 和解决这个例子
销售的例子 安全主任的例子 你“会”怎么处理？
你“是”怎么处理的？
第三讲 如何用薪酬激励下属
3.1 工资体系的三种均衡性(3E)
• 外部均衡性(External Equity)
企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位
•HR提供 工具方法 及支持
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题
招聘
业绩
薪酬
培训
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理职能的变化 人力资源部门的新定位
未来 提升员工业绩 人 促使员工参与 专家 战略合作伙伴 体系
现在
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理新角色定义
角色 行为 结果
专家(顾问)
运用专业知识和技能研究开发企业人力 提高组织人力资源开发与管 资源产品与服务,为企业人力资源问题的 理的有效性 解决提供咨询
• 内部均衡性(Interanl Equity)
岗位的工资水平与岗位价值成正比
• 个体均衡性(Individual Equity)
同一岗位上的个体，工资可以有所不同
3.2 如何决定工资在市场上的定位(外部均衡)
• 企业薪资与市场薪资的比照(未绘图)
3.2 如何决定工资在市场上的定位(外部均衡)
• 战略决定薪酬的市场定位
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司 业绩奖励 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 86% 80% 70% 67% 62% 不成功的公司 30% 26% 4% 27% 10%