《跨文化沟通》作业评讲根据重庆电大制定的教学实施意见和本课程考试要求，为帮助同学们学习和跨文化沟通的理论知识、培养沟通能力和技巧，本课程的作业都采用主观性问题。

下面就作业要求作一些简单提示提示内容来自重庆电大），供同学们完成作业时参考。

跨文化沟通作业（1）讲评论述分析：请看下面的一段话，并按照题目要求进行回答。

在奥地利工作的美国子公司人员有时误认为奥地利人不喜欢他们，因为奥地利人对他们总是一本正经。

殊不知，奥地利人不象美国人那样随便，待人直呼其名。

由于文化习俗不同，海外子公司人员之间产生误解在所难免。

许多美国人不理解，为什么法国人和德国人午餐时喝酒?为什么许多欧洲人不愿意上夜班?为什么海外子公司要赞助企业内的职工委员会或向当地幼儿园教师捐款?对美国人来说，这些活动纯粹是浪费，但对于熟悉当地文化的人来说，这些是非常必要的。

一般来说，在不同文化的融合过程中，会由于以下两个因素而受到阻碍。

一、人们不能清楚地认识自己的文化。

有句古诗说：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

人们之所以不能真正的认识自己的文化，也是因为他们总是身处于自己的文化之中。

由于从小受到特定文化的熏陶，使其认为在其文化背景下发生的事都是理所当然的，是一种世人皆知的道理。

当问起他所处的文化有何特征，有何优缺点时，从未接触过其他文化的人是回答不出来的。

他们只能说，从来都是这样。

并且，当遇到文化差异时，他们就会用自己认为正常的标准去判断，而对其他的文化标准大惑不解。

如果把其他的文化拿来做比较时，这些问题就可以迎刃而解了。

没有比较就没有不同。

如果我们不能很好的了解自己的文化，也就无所谓进化。

因为我们总是认为自己是对的，而无视其他文化的优势之处。

因而也就不能从其他的文化吸取有利于自己发展的东西。

二、对其他的文化认识不够。

同样的道理，当我们对其他的文化不能很好的理解时，也会对文化的融合造成障碍。

如前所述，当外来文化有利于本土文化发展时就会被吸收。

要想达到文化融合就要首先发现外来文化有无有利之处。

如果对外来文化的理解上发生扭曲，或者了解片面，就不能公正地判断其是否有利于自身的发展。

如果一种优势文化被理解为对其有威胁，它很可能就会被拒之门外。

但是由于我们习惯于从自己的文化角度去审视其他的文化就不会很全面。

所以在理解其他文化时应该换个角度，从另一个不同的参照系去理解，并且要对其他文化采取一种超然独立的立场，给与足够的重视认识。

问题：1、为什么会存在文化差异？2、文化差异对于沟通有何影响？3、跨文化沟通对于商业企业有何重要性？请谈谈你的看法。

提示：文化差异给不同背景下的沟通合作造成了巨大的障碍，特别是在商业合作中，跨文化沟通成功与否起着举足轻重的作用。

第一次作业的问题是跨文化沟通的基本问题，同学们可以根据教材内容来回答，也可以根据自己的见解来回答。

答题基本要求：问答题每题300-500字；论述题每题500-800字；论文每篇800-1000字。

解题思路：1、不同的文化因为生产方式不同、地理环境不同、历史传统等因素的不同会呈现出很大的差异，表现出特殊性和个性。

不仅在国家文化、区域文化、民族文化等层面上，在企业文化、组织文化、职业文化等层面上也会表现出特殊性和个性。

每一种文化都有其自身系统的特质，当他与另一种文化系统相遇时，不可避免地都是从自身系统的特定视界出发去理解对方的，而这个特定视界永远不可能与对方完全吻合而只能是交互作用的结果。

这样，一种文化在与他者的交互作用中实际生发出的意义就不可避免地会发生某种变异。

2、文化差异从沟通的角度来讲，也就是对符号编码或解码规则的不一致。

我们在解释从一种文化中传来的信息时，总是按照自己的文化背景以及由这种文化背景所决定的解码方式加以理解，所以会造成信息失真。

在企业中，人员间管理风格、信念、沟通方式、价值观等的不同都会对沟通产生影响。

3、文化的个性和差异性，致使不同的文化在相互接触时会产生抵触、排斥、冲突甚至对抗，造成文化的冲突。

文化的冲突会产生积极或者消极的结果。

企业在跨国经营或者跨区经营时，必然和异地的文化、亚文化产生接触，就有可能导致文化的冲突。

文化冲突在企业的不同层面展开，会导致企业经营成本增高，企业经营困难甚至经营失败。

随着企业走向世界，必然会在全球各地进行生产销售或者其他经营活动，不管是在市场方面，供应链方面，还是公司内部管理方面，都会存在跨文化冲突。

所以，进行跨文化沟通是商业企业能够成功运营的关键环节。

《跨文化沟通》作业（2）评讲案例分析：B公司是一家中英合资的电器生产企业，成立于1995年，员工共3000余人，由中方公司和英方公司共同管理。

截至1997年8月，B公司累计亏损2000多万元(人民币)，为什么会出现企业亏损的现象呢？B公司采用了英方的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用英方的全套规章制度。

英方的规章制度有一定的科学性和合理性。

但由于文化背景的不同和企业管理的基础不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。

而且，由于中英双方来自不同的利益主体，英方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，；而中方的主要经营目标是通过合资带动家电行业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。

在这样的背景下，英方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。

英国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中英合作中表现出英方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

在合资之初，B公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是外方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的英式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和英国领事馆出面调解。

事后，该企业的中方员工道出了心里话：“英国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。

中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。

英方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。

虽然中英两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，英方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人员产生逆反心理并引发更大的矛盾和冲突。

问题：1、B公司出现亏损的原因是什么？2、你认为应该如何解决B公司的问题？提示：同学们在进行案例分析时，先浏览案例，在开始精读前，先向自己提几个基本问题，并在后面的精读中重点思考：《跨文化沟通》作业（3）评讲论文写作：题目：跨文化沟通中的冲突管理撰写一篇小论文，可在网上收集资料作为论文的背景资料，论文字数1000字以内，要求紧扣主题，观点明确，语言通畅，不得抄袭。

提示：论文所需资料可在网络上收集，要注意资料的针对性和可靠性；在写作时，要要求资料主题突出，内容完整；设题紧扣主题，立意明确；小论文观点明确，层次清楚，语言通畅，不得抄袭。

提示：当不同文化背景中的人意见不一致时，很容易产生冲突。

而文化的不同决定了解决冲突的方式。

第3页共7页例如美国的文化以结果为导向，解决冲突倾向于向大家公开，进行“冲突沟通”。

美国人认为，冲突管理是可以做到的，是一个可以衡量、可以达到的目标。

而以关系为导向的文化，如日本文化，通常倾向于在没有引起注意的情况下就把冲突处理好。

日本人不喜欢直接提到冲突，与美国人完全不一样。

冲突解决的办法依据组织的目标、环境、优先因素和团队文化而定。

一般来讲，冲突的解决办法包括强制、合作、妥协、回避、迁就等。

参考思路：思路一：可从对冲突的看法入手，对不同文化背景下看待冲突的态度进行研究；思路二：可从对冲突的解决方式入手，对不同文化背景下解决冲突的方式进行研究；思路三：可对冲突形成的原因入手，研究由于文化差异生产的冲突；思路四：你自己对于跨文化沟通中冲突的看法；注意：收集的材料要翔实，论文不要空谈理论，要有具体的事例来支持你的观点和看法。

《跨文化沟通》作业（4）评讲案例讨论：学生以小组为单位对案例进行讨论，将讨论结果形成分析报告，作为作业提交。

每人提交一份分析报告。

麦肯锡在实达的兵败实达集团自成立后一支在考虑建立营销中心，但他们以往的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然挂起营销中心的牌子，也是光说不练，只是个空架子。

继而又提出了分公司平台和区域子公司运作方案，效果也不理想。

因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自身的销售体系的出路，但一直没走出来。

麦肯锡是国际知名的管理咨询公司，1998年实达聘请了麦肯锡为其管理体系进行“诊断”和设计。

1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，用了3周时间进行现状分析，结论对实达触动很大，在汇报会上几乎百分之百通过。

接着实达召开了三次集团高层会议。

最后，麦音锡向实达提供了“一步到位”和“渐进过渡”两套方案，实达采用了前者，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部、硬件制造事业部、营销事业部，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。

这次战略重组产生的变革力度非常之大，将有1／3以上的员工要面临调整和变化，而这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。

实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，正式启用新体系。

1999年初新的组织结构实施的时候，实达的管理层都忙于没完没了的学习，根本就顾不上业务了。

各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。

各层面、各部门每周至少安排两次集中学刁，由此导致的直接后果就是销售业绩的巨大滑坡。

由于原有于公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临严峻的外部环境，销售量远远没有达到原定的年度计划。

主导产品实达个人电脑只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。

到1999年5月，麦肯锡方案在实达集团不再实施。

问题：1、为什么麦肯锡会在实达遭遇失败？2、这个案例给予我们什么启示？提示：案例讨论的主要环节：1．阅读案例，个人分析，这是学生熟悉案例，进入角色独立思考问题提出建议阶段。

在这个阶段里，首先明确学生的角色，并要求学生根据角色，阅读熟悉案例提供的每一个情节和相关资料，进行必要的理论准备，在综合分析的基础上形成自己的独立的见解。