组合分析 业务策略 与计划 融合优化 业务计划
市场需求管理流程
需求收集 需求分类 与分析 市场细分与 需求分发
A 类 需 求
市场经理
产品线总经理
所有成员
市场经理
IPD产品开发流程
生命周期 管理
概念
计划
开发 技术经理
验证
发布
未明确的需求 B类需求
市场调研
市场经理
产品开发项目经理及系统级工程师
C类需求
平台开发流程
A类新需求有产品路标规划，如血透产品、骨科产品
请大家注意概念与计划两个阶段，是我们今天的重点
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
TR1
参与可制造性需 求/可测试性需 求的制定与评审
TR2
参与硬件总 体方案评审
TR3
TR4
制定制造计划
参与工艺总体 方案/装备总 体方案评审
试制准备 参与样机评审 生产初始产品 制造系统验证
售前服务
对价值 的认识
售后服务
客户认为完整的产品包 就是核心产品、服务、 无形的效益所代表的因 素的总和。
功能 包装 核心产品 价格 特性 效率 服务
设计 交付 可获得性 建议
保证 组织 免费维修 附加品
用户其 他的建 议
财务
声誉
无形的效益 公司形象
市场需求管理流程
2、分析子流程概要
始于： 筛选经收集子流程提交的需 求，提供高质量的输入 目的： 终于： “ 分析” 活动的重点是为合理地需求分析提供所需要素， 将经过分析的需求传递给分配子流 并对所提交的需求进行解释转化。 程
市场需求管理流程
3、分发子流程概要
开始点: 确定路径，派发已分析需求到 对应责任部门 目的: 结束点: “ 分发” 活动聚焦于派发已分析的需求到对应部门决策： 将被接纳的需求纳入实现子流程 该需求应当被接纳实施，还是拒绝，或留待将来参考 （长期
需求）
输入: 来自分析子流程的已分析需求
流程
活动: 确定最合适的派发部门 市场管理流程 (PMT) 提供者： IPD 流程 (PDT) 内部参与需求分析子流程的部门 TPD 流程, 当运作时
产品包与细分市场对应图 细分市场A1
A1 B4 C2
竞争对手A的产品包1 竞争对手B的产品包1 竞争对手B的产品包2 总计
E3
F4
华为产品包4 华为产品包5 “产品包与细分市场对应图”的目的在于： •明确华为和竞争对手销往每个细分 市场的产品包 •确定各竞争对手提供的每个产品包 的相对市场占有率 •了解华为哪些产品是面向不同的细分市场的，以确定对各细分市场进行财务分析的分配方法 竞争对手A的产品包4 竞争对手B的产品包4 竞争对手B的产品包5 总计
项目范围 子流程 概要活动 收集 确定外部来源 客户 行业分析 友商 展览 杂志 确定内部来源 PDT 总体组 用服 预研 市场 研发 收集价值 需求 外部需求 过滤 内部需求 检视 证实 排序 需求分 发 分析 需求过滤 解释 需求分析 市场管理 分类 产品线路标 规划 PDT版本规 划 PDT PCR分 析
市场需求管理流程
需求分析方法概述
分析需求的手段
分析要素
分析管理
公司识别信息 客户识别信息 描述 产品信息 客户优先级 公司优先级 状态 产品关联 需求关联 （可追溯性） 更改控制
管理标准 （质量、要素等）
技能 （统计）
正确 明确 完整 一致 分级的 可验证的 可追溯的 可修改的 可理解的
数据与变量 样本与总数 描述数据 分析与解释
标秆
（产品对比）
会议
现场支持
与客户高层 客户顾问委员会 交流
客户简报 （产品宣传反馈）
决策支持中心 （中基层客户信 息收集决策）
客户满意度
用服高层交流
市场需求管理流程
1、收集子流程总结
开始点:
从内部和外部收集需求
目的 收集活动主要是从内部和外部收集高价值的产品包需 求
结束点:
为后续分析将可能的产品包 需求文档化
输入 外部信息 内部信息 提供者 外部渠道包括 客户 分析人员 新闻 竞争对手 内部渠道 公司各部门
使能器
活动 收集客户需求的主要活动 CAC （客户顾问委员会） DSC（决策支持中心） 客户简报 研发高层交流 解决方案团队 试验局 标竿 用服高层交流 现场支持 支持热线 会议 客户满意度 信息技术 流程 端到端需求管理数据库/电子流 基于内部和外部需求的收集，关键 活动具体化工具 的流程是为后续工作的进行（分析 例如，DSC电子会议软件 需求），将收集的需求文档化
技术验证阶段

客户不能告诉你应该开发什么产品 客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息 自己成为客户/用户 与客户生活在一起（观察） 与客户面谈（5~7名就足够） 让客户参与到我们的开发团队中 比客户更了解客户！
1、客户目前如何解决他们的问题？ 2、如果客户重新选择将如何选择? 3、客户目前尚有哪些等待解决的问题？ 4、选择标准与优先权重？ 5、现有产品的准则中项目如何排列权重？ 6、喜欢、不喜欢产品（竞争）的哪些方面？ 7、对产品特征、属性、性能认为哪些是必须具备、有更好、 可有可无、不需要？还缺什么？ 8、如何权衡价格－性能－特征－属性？ 9、如何使用产品，与其他产品的配合关系？ 10、客户的经济、价值角度？
2015.05.19


贯穿着从信息收集、产品开发、注册、上市、推广的全部 过程； 不仅仅是用于产品开发，也适用于生产、质量、技术、行 政； 典型的PDCA, 它有大循环，小循环； 今天主要讲产品开发的需求流程。
市场需求管理流程、产品路标规划流程、产品开发流程 和技术开发流程关系
产品路标规划流程
需求分析方法：$APPEALS
在确定客户需要和需求时，可以考虑这几类客户$APPEALS购买标准 $成本，价格 受下述因素的影响 •设计 •可生产性 •技术 •原料 •生产 •供应商 •加工 •元器件 •人工成本 •设施 易用性 考虑到所有的用户、购买 者、操作者、分销商： •用户友好性 •控制器 •人机工程学 •培训 •文档 •帮助系统 •人性因素 •界面 •操作 可获得性 能够按照客户需要的事件、地点 和方式，提供客户需要的东西： •营销 •销售 •渠道 •分销 •提前期 •广告 •配置 •选项 •定价 •客户化 保证性 在可预见的条件下，保证运作性 能： •可靠性 •质量 •安全性 •误差范围 •完整性 •强度 •灵活性 •动力学 •负荷 •冗余度 包装 客户看到的物理形状、几何 形状： •风格 •大小、数量 •几何设计 •模块化 •架构 •表面 •机构原理 •标识 •图形 •内部、外部 生命周期成本 以下各项功能的生命周期成 本： •使用期限 •正常运行时间/故障时间 •安全性 •赔偿责任 •可维护性 •服务 •备份 •运行成本 •迁移途径 •标准化 •安装成本 •基础架构 性能 产品预期的功能运行得怎 么样？ •功能 •Appeal（要求） •规格 •功率 •速度 •容量 •灵活性 •多功能 •容量 •大小 社会接受度 除用户之外，其他影响因 素的影响效果： •间接影响 •顾问 •采购代理商 •标准团体 •政府 •社会的认可 •法律方面的关注事项 •政治 •工人、工作场所 •股东 •管理层
决策
分配
实现
验证
需求纳入 需求跟踪 验证需 求 业务计划 /路标 需求变更 PDT 控制 Charter PCR 开发需求 新方案 新产品/ 新版本 加入正在 开发产品
A类新需求有产品路标规划，如血透产品、骨科产品
请大家注意概念与计划两个阶段，是我们今天的重点
08年的流程图
需求管理流程
需求评审
需求
公司的产品需求 „
4. „ 如何实现该需求（建议） （How）„
需求产生的场景
（Where）

原始需求是零散的 需要统一管理（建需求管理库） 记录客户需求： 1、客户语言 2、清楚 3、简明 4、特定环境 永远要站在客户的角度来考虑需求
客户需求收集主要有以下方法
试验局 支持热线 （和合作方建立） 解决方案团队
产品包与细分市场对应图
在开始组合分析之前，应该先描绘出一张“产品包与细分市场对应图”，用于定义$APPEALS分析的框架和确定细分市 场的财务数据 公司 华为产品包1 华为产品包2 预计的市场份额（％） 45 15 20 10 10 100％ 产品包与细分市场对应图 公司 预计的市场份额（％） 25 35 5 15 20 100％ 细分市场F4
输出: 需求 接纳并实现 留待将来参考 拒绝 顾客: PDT/TDT 负责实现已接纳需求的人 对留待将来参考的需求感兴趣的部 门 PMT, 总体办等
使能者
流程 清晰定义职责以明确需求怎样被分发， 避免不必要的争论与延误
IT支撑 组织保障: 需求管理数据库 / 端到端的需求管理 公司必须定义 工作流，能够： 清晰的角色和责任以评审和接纳分发的需求 指定责任人 解决冲突的渠道 (例如在PDT和需求提交者之 跟踪流程 间） 便于讨论 需求处理的周期
继续生产初 始产品与制 造系统验证
培训生 产人员 转产评审 向生产 切换 生产支持

模板由注册部提供
市场需求管理流程
4、执行子流程概要
目的: 开始点: 将分配到的需求纳入到 实现子流程将接纳的需求纳入产品开发 中，给予实现 开发活动 结束点: 开始需求验证
立项阶 段 开发阶 段 成果化阶 验证阶 发布阶段 段 段
技术发展类需求
技术规 划制定
技术发展规划 技术规 划评审 技术规 划发布
平台开发项 目经理
技术经理
预研开发流程 技术领域专家
立项阶 段 开发阶 段 验证阶 段 发布及成 果化阶段
技术开发项 目经理