大型工业厂房基建项目中的协调管理
摘要：随着近年来我国工业和社会经济的飞跃式发展，社会各界和广大群众对于大型工业厂房基建项目的要求也愈来愈高。
当然，大型工业厂房基建项目中的协调管理工作也已经同样越来越被人们所重视。
因此我国的施工单位必须要不断地增强自身的素质，以便适应未来大型工业厂房建设市场的发展趋势。
本文对大型工业厂房基建项目建设过程中在工期进度、施工安全、施工质量等方面的管理措施进行了分析和探讨。
关键词：大型工业厂房；基建项目；协调管理
一、引言
随着近年来我国工业和社会经济的飞跃式发展，社会各界和广大群众对于大型工业厂房基建项目的要求也愈来愈高，因此各建设单位在其建设过程中投入的资金也越来越多。
当然，大型工业厂房基建项目中的协调管理工作也已经同样越来越被人们所重视，然而由于我国真正开始开展现代化的大型工业厂房基建项目协调管理工作的历史还比较短，其管理可以说还处于发展中阶段，这就使得我国的建筑企业必须要不断地增强自身的素质，以便适应未来大型工业厂房建设市场的发展趋势，从而早日和国际接轨，并进一步壮大和完善我国的工程建设行业。
本文对大型工业厂房基建项目建设过程中在工期进度、施工安全、施工质量等方面的管理措施进行了分析和探讨。
二、大型工业厂房基建项目中出现的协调管理问题
1、进度计划方面
大型工业厂房基建项目往往规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。
参与厂房基建工程建设的任何一家监理和施工承包商所负责的工程项目和施工内容都仅仅是其中一个阶段中的一个方面或一部分，而且甲方在设备、物资供应及标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。
同时由于工程进度要求紧急，使施工单位为了追赶自己的进度，而忽视了工序之间的配合，甚至忽视了质量、成本和安全方面的问题。
比如为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，结果不仅造成了窝工、浪费了人工费，还因为施工人员和设备的增多，影响了下一道工序的顺利进行。
2、组织管理方面
由于现行的管理体制在基建施工中，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。
主观上各单位在利益的驱使下，总希望能够承担更多的工作。
往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。
比如有的大型工业厂房基建项目在施工中，为了加快进度，将工作分别分包给甲乙两个施工单位同时进行土建和安装，由于两个单位擅长的技术不同，可能甲单位擅长土建施工，乙单位则在设备基础制作和机械安装上是强项。
而将两个单位分别进行各自车间的土建和安装工作，不仅不能发挥自身的优势，而且两家的衔接部分也未必能够顺利衔接。
从大量工程实践可以表明，这样并不能明显提高施工进度。
此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
3、技术质量方面
工业厂房尤其是钢铁制造业的工业厂房建设，科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。
每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。
如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。
其次，由于工业厂房的特殊性，每一间厂房都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。
同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
二、大型工业厂房基建项目中的协调管理措施
1、进度计划方面
第一，设计变更因素：项目经理部要通过学习理解设计文件与业主意图，通过自审、会审和与设计交流，采取主动姿态，最大限度地实现事前预控，把影响降到最小。
第二，推行进度网络管理技术：采用计算机管理，要使工程项目在预定工期内完工，就要抓住施工进度计划中的关键工序和关键线路，它是决定工期的关键。
对工程项目进行网络管理，一旦关键工序出现工期拖延，即在网络进度计划中进行调整优化、压缩，采取有效的现场措施，确保工程在预定工期内完成。
第三，保证资源配置：在材料供应上，按照施工进度计划要求及时供货，做到既
满足施工要求，又要使现场无太多的积压，以便有更多的场地安排施工。
在人力配备上，以满足关键线路控制点要求为第一层次，以各进度分项目标为第二层次，达到主次分明，步调一致，紧张有序。
实行工序、工程段落流水和循环跟进的施工程序；区分轻重缓急，以均衡流水为主，对关键工序、关键环节和必要工作面要根据现场环境条件及时组织抢工期及两班作业。
第四，机械配置：为保证工程项目按期完工，应根据工程需要配备足够的大、中、小型施工机械，不仅保证正常使用，还要采取有效技术措施保证有效备用。
2、组织管理方面
第一，通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求，这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。
第二，推行项目管理责任制，建立由管理层到施工单位各班组逐级的责任制度，以保证实现预期的目标，并制定项目管理考核办法，建立奖罚制度等，以促进项目管理责任制的落实，提高施工人员的责任心和积极性。
第三，隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小，在验收过程中，建设单位应及时对工程质量进行检查，定期组织由参建各方参加的联合检查，发现质量问题，责成有关单位限期进行整改。
选择适当的时机，召开现场会，介绍先进经验，加大工作交流力度，共同促进工程质量的提高。
3、技术质量方面
第一，优化施工方案，积极采用先进的施工工艺，科学安排施工进度，合理调配劳动力，对总体计划要有周全、细致的安排，对施工中易碰到的技术问题要有详细的针对性措施。
由项目工程师召集有关部门技术人员共同进行图纸会审和技术交底工作。
第二，专门成立测量小组，认真细致做好测量放样工作，该工程平面的点、线，都是由坐标点及该点的高度来确定形成，应认真放样，并经有关人员复核后方能进行下道工序施工。
第三，建立高效灵敏的质量信息反馈系统。
安质部为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构（项目领导小组），决策机构对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息传递给执行工程部，调整施工部署，纠正偏差。
形成一个反应迅速，畅通无阻的项目部质量信息网。
现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法，分层随
机抽样法，整理随机抽样法客观地提取质量数据，为决策提供可靠依据。
并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表、“五合一”记录表开展质量统计分析，掌握质量动态。
第四，材料进场严格执行检验制度，对照材料计划检查材料的规格、名称、型号、数量，检验是否有合格证、材料检测报告，把好质量关，合格后方能放行，并做好进货验证记录。
试验员要做好进场原材料的取样和送检，及现场砼试块、砂浆试块、钢筋接头等试件的送检。
并做好材料二次检验制度。
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