工程建设项目经理培训教材
概论、进度管理和费用/进度综合控制
( 工程项目概要和控制技术 )
工程建设项目经理培训教材编委会
1版
讲课内容和学习要求
1、工程项目管理基础知识
理解 （管理过程、理论基础、管理组织）
2、工程项目各阶段简介
（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）
3、嬴得值（挣值）管理技术
理解 记住 4、工程网络计划技术 准能理解
概P26
工程公司组织机构图
项目管理组织
概P28
矩阵管理
E
A
BC
EB
工
C
程
A
公P B
司
C
A
CB
C A
TB
C
项目WBS
PC
AC
T
ABC
概P 30
AB
矩阵管理
概P31
矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结 构两方面的特性。
平时，专业人员属各职能部门管理。
项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项 目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。
（6）解决业主与项目的其他问题。
项目矩阵管理
的职责关系 2、职能部室的主要职责
概P31
（1）根据项目的需要，选派足够和合格的 专业人
员。
（2）确定采用的技术标准和规范。
（3）组织评审和决定专业技术方案。
（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品
质量。
（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、
休休息息一时刻间钟到
倒计时
（分∶秒）
101543209876:5432107418529630
现在时间
（时∶分∶秒）
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
Ⅱ关键线路法网络计划
( CPM － Critical Path Method )
概P97
赢得值管理（EVC-Earned Value management ）是一 项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二 十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪 末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源 部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系 统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广 泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍 采用《赢得值管理》进行工程项目的费用／进度 综合控制。
按其內在规律，有序地、合理地交叉作业
工艺 设计
基础 工程 设计
详细 工程 设计
采购 阶段
施工 阶段
试运行 阶段
概P12
补概P12
设计与采购之间的交叉作业举例
设计
设计 进设进度计度 计计划划
请请购购 文文件件
报价 技报 技价 术术 评评审审
设设计计 变变更更
采购
采采购购
进进度度 计计划划
制制造造厂厂 AACCFF
制制造造厂厂 采采购购 CCFF 变变更更
advanced certified final drawings certified final drawings
控制论在项目 管理中的应用
概P13
由于工程项目的一次性和渐进性，必须对 项目实施动态的控制。
工程项目的控制主要是指对费用、进度和 QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循 环的，直至项目完成，实现项目目标。
谈判技能 解决问题技能
例
管理软件
电子通信设施
项目项目管活动理
等
实现项目
工具
目标
技术
例
嬴得值管理技术
标准化工具 等
工程网络计划技术 等
概P20
项目管理过程
一、按项目活动规律划分成五个过程组
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项—设计—采购—施工—试运行验收
起动过程组 策划过程组
概P22
重要变更 控制方式
通常 控制方式
实施过程组 控制过程组
项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组
结束过程组
1、项目综合管理；
概P20
工 程
2、项目范围管理；
项
3、项目进度管理；
目
4、项目费用管理；
管 理
5、项目QHSE管理；
按
6、项目人力资源管理；
功
7、项目信息（沟通）管理；
7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。
8.-------等等。
概P62
设计阶段的划分
初步设计
施工图设计
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
提供施工文件
采购组织的分工讨论
概P68
采购分工： 采买、催交 、检验 、运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
审批合同
参加设备材料检验
催交，检验，运输
参加试车
现场交接
施工管理在项目初始阶段开始 概P79
初始阶段工作内容如下： 1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建
筑物等特性 2、分包范围和内容 3、招标、投标原则等 4、初步施工进度计划 5、可施工分析 6、拟参加投标公司能力调查
管理中的应用例：
应用系统工程把工程项目寿命周期的各个 阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶 段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项 目管理者系统地组织实施。
合理有序的交叉，既可以保证项目实施各 阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周 期。
系统工程在工程项目中应用
设计 阶段
工程项目各阶段之间
工工程程项项目目 管策理划按过功组能
（(24划41项分项)）
7项目沟通管理
7.1 沟通计划编制 7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
3项目进度管理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制 3.6 进度控制
4项目费用管理
2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的 时间和方式。
3. 列出采用非常规标准的内容。
4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。
5. 说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发 送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标 志、收件人姓名和地址等。
6.确定变更程序。
很少或 没有
有限
小到中 等
中等到 大
大到几乎 全权
项目组中， 全时工作人 员的比例
项目经理的 角色
几乎没有 兼职
0—25% 兼职
15— 60%
全职
50— 95%
全职
85— 100%
全职
项目经理的 通常称谓
项目管理行 政人员
项目协调 员/项目 领导
兼职
项目协 调员/项 目领导
兼职
项目经 理/项目 领导
2.4 范围验证 2.5 范围控制
3 项目进度管 理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算
3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制
3.6 进度控制
4 项目费用管 理
4.1 费用估算 4.2 费用预算
4.3 费用控制
5 项目QHSE 管理
5.1 QHSE策划
5.2 QHSE保 5.3 QHSE控制 证
组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化
的内容作出 具体规定，建立工程公司与业
主之间的联络协调的工作程序。
3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为
项目实施过程中工程公司与业主之间工作
联络的依据。
项目协调程序内容举例
概P54
1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、 电话、电传、E-mail等。
兼职
项目经 理/工程 经理
全职
项目经理 / 工程经理
全职
项目矩阵管理
的职责关系 1．项目组织的主要职责
概P31
（1）合同管理，满足合同的要求。
（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各
方的联络、协调。
（3）项目进度、费用、QHSE控制。
（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。
（5）项目实施全过程的管理等。
4.1 费用估算 4.2 费用预算 4.3 费用控制
5项目QHSE管理
5.1QHSE策划 5.2QHSE保证 5.3 QHSE控制
6项目人力资源管理
6.1 人力资源策划 6.2 团队组建 6.3 团队建设 6.4 团队管理
项目策划过程组各过程之间的关系
概P23
项目管 理计划
范围策划
范围定义
编制工作分解结构 WBS
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
采购管理
项目经理
QHSE管理
施工管理 试行行管理
项目管理概论
风险与保险管理 项目信息管理 项目财务管理
过程组、 过程、 按功能划分
启动 过程组
控制和将控中论费在制的在用《》应项/进进中用目度度介管综管绍理合理 例
概P13
补概P13
项目的设计、采购、施工、试运行等物质 生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信 息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断 地产生新的信息。