BOE在互联网时代的商业模式创新探索高斐2016.4.13目录引言 (1)1.中国“智”造 (2)1.1技术颠覆 (2)1.2从制造业到制造服务业 (3)1.3从B2B到C2B (5)1.4互联网社群 (5)2.跨界 (7)3.创客平台 (9)结语 (9)参考文献 (10)BOE在互联网时代的商业模式创新探索高斐（中国科学院大学北京100000）摘要：在大数据和云服务的互联网时代，互联网不仅是企业可利用的资源，更将成为企业能力的衍生，传统的价值链中以供给为导向的商业模式正在被互联网时代的新的需求导向的商业模式所取代.在这样的时代背景下，本文提出了针对BOE未来发展的商业模式的创新和探索。

讨论在互联网思维下，中国“智”造，跨界生态圈和创客平台如何帮助BOE抓住机遇，再创辉煌。

关键词：互联网+；商业模式；中国“智”造；跨界；生态圈引言没有成功的企业只有时代的企业，所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存。

互联网时代的来临，改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、减少了中间环节。

传统价值链中以供给为导向的商业模式正在逐渐走向消亡，以需求为导向的互联网商业模式和价值创造正在出现。

在这个互联网+的时代，很多传统企业，尤其是传统制造业仅仅是把互联网当作一种工具[1]，企业的价值创造逻辑并未改变，依然在原属领域中与其他企业开展激烈的“红海”竞争1。

那么BOE如何在时代的巨变中真正做到互联网+而不是简简单单的+互联网呢？“互联网+“时代对BOE的商业模式有什么启迪呢？本文觉得应该着眼于以下几个方面。

1红海竞争：在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增1.中国“智”造中国“智”造的“智”主要体现在高层次颠覆式的技术创新，需求为导向的大批量定制生产，从制造业到制造服务业的思维转变以及通过互联网社群营造的品牌效应。

1.1技术颠覆2006年的时候32寸HD分辨率的电视售价应该是超过1万块钱人民币的。

今天京东上同样一款电视，设计更漂亮，价格只有1099人民币。

短短十年的时间，价格跌出了90%。

这其实就是同质化2对产业影响的例证[2]。

从生产力发展的角度而言，一种商品出现之后，必然随着生产力的发展价格会越来越低。

当一个产品发展到成熟阶段，将变得更加难以进行差异化，就会产生价格的竞争，压缩利润空间。

简单的讲，当所有的手机和螺丝钉一样外形质量功能等等都差不多的时候，我们只会在意它的价格，价格越低就越受欢迎。

避免同质化，在硬件方面，技术创新是一个重要的途径，从汽车、手机、电视的技术演变就可以看得出来，这是一个通过创新，创造新的价值的过程。

对于创新，BOE董事长王东升称，“创新需要持续性地坚持，也是件系统性的活。

而中国企业已经到了颠覆性创新阶段，创新需要全社会的参与。

”京东方每年都会拿出十几亿投入支持研发创新，约占营业收入的7%。

在互联网如此发展的今天，技术更新换代周期缩短了许多，技术创新更加是重中之重。

技术创新，永远是一个企业能够持续健康发展的关键所在。

现在很多制造业企业，往往是针对终端客户提出的要求去进行技术创新，我们称为简单的技术创新。

拿苹果举例。

很多位于中国南方的手机零件加工厂商替苹果加工手机零件。

苹果用的方法往往是提出一个产品需求，看哪个厂商能满足他们的标准与需求，然后再去联系厂商为其制作。

中国的厂商为了拿到苹果的订单，日夜兼程进行研发，买入新的生产线，扩大产能，终于满足了苹果的需求，得到了订单。

但是市场风向的变化的极快的，苹果在下一代产品中有很大概率使用新的技术，市场需求的风向标也随着苹果改变了方向，这些厂商刚造好的生产线只能被迫停产，损失惨重。

显然，我们的技术创新要拔一个高度，不能仅仅停2同质化：是指一些商品当它的经济价值和它的独特性发生变化的时候，这个产品变成一个普通的商品这样一个过程。

留在低层次的技术创新，要有我们自己的中国“智”造。

进行技术创新，不仅仅要简单迎合客户提出的显性需求，和其他厂商进行惨烈的“红海”竞争，还要善于挖掘用户的隐形需求，甚至在研发一项新技术之后，去推广新技术，改变用户的消费习惯，培养用户新的消费习惯，真正的技术创新应该做到从被动式变为主动式，形成全新的价值创造方式，在原产业中实施“蓝海战略”3[3]。

红海竞争与蓝海战略的具体不同如图一所示。

淘宝改变了大家的购物习惯，亚马逊Kindle颠覆了传统图书业，苹果掀起了整个互联网时代手机的序幕，Uber改变了人们的出行方式，特斯拉掀起了电动车的热风，互联网的一切都突出在两个字：颠覆。

互联网颠覆了人们传统的生活方式，培养了人们新的生活方式与消费习惯。

Kindle、Uber和特斯拉成功的关键就是在于对消费者的隐性需求的深挖掘，甚至利用新技术新方式主动创造培养消费者的需求。

BOE在过去几年时间重点在分辨率和尺寸上做了很多研究和提升。

小尺寸屏幕BOE可以做到很高的分辨率，当时手机厂商认为手机不需要这么高的分辨率，但是到了今年AR，VR变得热了起来，它们恰恰对高分辨率的小尺寸产品有巨大的需求。

图一红海竞争与蓝海战略真正挖掘消费者的需求，对消费者需求的把握就是一个测试的过程，要求你的产品是一个精益和迭代的过程，根据需求反馈成长。

对于企业来说，单独运行某个环节，看起来没有什么，但企业需要和用户需要组合起来，就创造了价值。

1.2从制造业到制造服务业3蓝海战略：开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

避免同质化，除了上文提到的技术创新，还可以通过从制造业向制造服务业的转变来实现。

传统的制造业企业往往都是B2B的模式，是单纯的生产制造型企业[4]。

在互联网时代，传统制造业企业面临着从生产型制造向服务型制造发展的战略需求。

制造服务业融合了互联网、通信、计算机等信息化手段和现代管理思想与方法[5][6]。

现代制造服务业将信息化作为提供服务的平台和工具，借助于信息化手段把服务向业务链的前端和后端延伸，扩大了服务范围，拓展了服务群体，并且能够快速获得客户的反馈，能够不断优化服务内容，持续改进服务质量。

制造业和服务业间正在越来越多地互动，两者正变得越来越呈现出相互依存、相互影响、相互支持的关系。

所以，以后企业不仅仅卖的是产品，产品背后的后续服务也是一个重要内容。

图二从制造业到制造服务业罗尔斯·罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。

作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯·罗伊斯公司并不直接向它们出售发动机，而是以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。

近年来，罗尔斯·罗伊斯公司又改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。

2007年，其服务收入达到公司总收入的53.7%。

制造服务业的能量到底有多大？中国工程院院士卢秉恒做过一个统计，全球500强企业共涉足51个行业，其中28个属于服务业。

从数量上来看，有56%的公司在从事服务业，更有两成的跨国制造业企业的服务收入超过总收入的50%。

据了解，在发达国家普遍存在两个“70%现象”，即服务业增加值占GDP比重的70%，制造服务业占整个服务业比重的70%。

1.3从B2B到C2B避免同质化，还可以通过从大规模制造向大规模定制的转变来实现，这也正是现在的互联网模式给我们的启迪。

谋求转型的传统制造业企业应该更多地提供高品质、定制化的产品、服务和解决方案，进行柔性化生产，实现大规模个性化定制[7]。

改变传统的B2B与B2C模式，不再用“猜”来确定消费者需求和市场风向，而是用互联网结合大数据分析，打造C2B 模式，以消费者为中心，消费者当家作主。

图二C2B的特点1.4互联网社群网络社群已经成为线下人与人之间沟通的补充和支撑。

随着社交网络的发展，网络社群越来越像家，部落，有稳定的居住人群、沟通的机制、社交的场景、商业的交易。

我们比较熟悉的社群有“果粉”、“米粉”、“乐粉”，这些类似于发烧友追星团之类的互联网产品社群，不仅拉近了用户与企业之间的关系，还可以加深产品自身的品牌效应，来和其他同质化商品加以区分，来体现自身商品的差异化。

品牌效应的营造，使得商家掌握定价的主动权，不惧其他厂商的价格战，有更加可观的利润。

例如即使现在手机市场竞争这么激烈，技术如此成熟，也难以撼动苹果在手机市场老大的地位，虽然苹果手机的技术优势正在一点一点的丧失，但是其品牌效益，Applestore 的高质量应用内容，以及其他手机所不具有的IOS操作系统，使得苹果手机依然充分保持了与其他产品的差异化，在激烈的市场竞争中牢牢站稳脚跟。

品牌效应的力量是巨大的，即使一模一样的手提包，贴上名牌商标价格就要翻上几番，所以，BOE在提高技术的同时，应该更加注重自身品牌的宣传，自身品牌口碑的建立，从充分运用互联网，对自身品牌进行推广与营销，这样才能更好的发展。

图三互联网社群京东方Alta在百度搜索的相关结果为31,700，而乐视超级电视达到了2,970,000多个。

图四为一名客户买了乐视120电视（售价50w）后乐视董事长贾跃亭微博对其进行的宣传。

互联网大数据背景下，各种互联网营销方式层出不穷，由此产生的品牌效应和社会热点也是会为企业创造更多的销量。

图四乐视umax120销售后微博宣传图2.跨界互联网商业模式很重要的一点就是基于大数据打造垂直生态和生态圈[8]。

打造BOE自己的生态圈，做出自己的终端产品，对整个产业链进行布局，垂直整合发展，才能实现BOE 用心改变生活的核心价值观。

离最终的消费者越近，越有市场主导权，才能产生更可观的利润。

乐视就是对产业链垂直整合，打造生态圈很好的诠释。

在几年前，中国电子商会消费电子产品调查办公室的数据里面写到：“国内电视消费需求经过10年的高速发展，目前已趋向饱和，达到4500万台，未来几年数量增长的难度将越来越大，预计2014年中国电视产业将首次出现消费下滑状况，预计将下降到4400万台”。

与如此悲观的行业数据相对应的是，做视频网站起家的电视行业新手乐视制造的超级电视2015年销量突破300万台，累计销量超过500万台，取得了巨大的成功。

乐视把整个电视生态的各个环节均牢牢把控在自己手中，从上游内容生产、到内容运营、到大屏UI打造，再到应用商店。

乐视掌控了有关用户行为习惯的所有数据，不仅知道用户在看什么，并且知道用户想看什么，所以乐视的内容运营就变得得心应手。

例如，目前超级电视有几十个主动推送给用户的轮播频道，通过对比各个频道的观看时长，即可对频道进行优胜劣汰。

这一点，很像电视台的收视率末位淘汰制，但显然更加精准和科学。

上述大数据的玩法，得益于”平台+内容+终端+应用”的产业链垂直整合，如图五所示。