绩效与薪酬管理制度设计方案
设计基础:人力资源诊断
莞电传媒人力资源管理方面存在的主要问题
总体 制度 变革 内涵 结果
对人力资源缺乏战略性管理
内部人力资源管理不规范
改制性管理冲突未完全融化 缺乏鲜明特色的企业文化
员工目标与企业目标不能有效结合
好的一方面
人员稳定 人员乐岗敬业 企业具有吸引力 员工忠诚度高
公司人员流动率低,基本没 有员工流出,高科技企业人 才流动率一般在5%-10%之 间
企业目标
资源危机
前期准备阶段
• 发放问卷 • 实地调研 •访谈 •资料收集
实施方案
•人力资源管理部 •分公司自主实施 •考核先行 •薪酬不降低
设计技术路线
管理诊断阶段
• 问卷分析 • 问题查找 • 专家咨询
诊断回馈阶段
• 问题反馈 • 高层访谈 • 管理诊断报告
薪酬管理设计
• 薪酬总额及结构 • 薪酬与绩效考核 • 分公司薪酬 •高层薪酬
绩效管理设计
• 绩效考核方法 • 考核指标及权重 •分公司考核管理 •考核制度与操作
公司管理制度改革的基础
公司克服重重困难已经 成功完成事业向企业的 改制.
公司管理层已经充分认识 到当前管理中存在的问题, 有进行改革的坚定决心.
员工对企业前景富有信 心,企业凝聚力增强.
基 础
企业在改制之后,在人力 资源管理工作方面投入 很大力度,组织结构和人 力资源管理的职能服务 工作都取得很大进展.
人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 老干部管理
战略性工作投入不足, 人力资源管理的核心 功能得不到发挥,不 能为公司长期发展提 供支持
事务性工作,占 据大量的时间和 精力
两种管理文化的冲突
过于追求公平而非效率,过多考虑的 是结果以外的东西,人情、资历、关 系、面子等
“大锅饭” 现象仍然存在,至今还没有
从根本上走出“平均主义”的误区。脑
力劳动与体力劳动、复杂劳动与简单劳
动的分配没有多大差别
现
主
要
在员工存在“干多干少一样”的思想导
根
向;在管理人员中因为“奉献多,所得
源
却不多”的心态造成不平衡,少负责任、
少担风险的心理存在
公司由事业单位转 制成现代企业
象
“领导是第一客户” 与领导关系好坏 直接影响下级人员的考核与晋升
员工的价值观跟不 上企业发展的需要
公司人力资源职能缺失
人才投入要量才 相马
用人是关键 赛马
共同达到奋斗目标 企业目标
如何正确
人员配置
培训
考核
激励
企
配备人力
资源以达
业
到最佳产 出?
适才而用,人事 相符,人员合理 配置
以提高个人知识 技能,提高人才 含金量
以鼓励人才竞争, 分清绩效优劣
以保持人员持续 的积极性
致。
季度考核与年末考核
季度考核只对绩效维度进行考核。年度考核由4个 季度的绩效维度考核平均分再加上年末能力维度年末 考核
部门负责人负责本部门内部考核 部门直接负责人及其他相关部门 负责部门考核 总经理负责最终考核结果的审批 董事长负责经理室的考核 考核工作由人力资源管理部门组织实施
个人考核结果只对直接当事人公 布 部门考核结果对全公司公布 考核过程文件(考核评分表、统 计表等)严格保密,作为公司保 密资料存档
公司人力资源只有一 个人,规章制度不健 全,各项工作没有很 好的开展
人力资源管理基础薄弱,各 项制度不健全,人力资源规 划、招聘、培训、考核激励 等职能不能良好的发挥
资源危机
两个关键 问题
如何处理总公 司与分公司以 及各分公司之 间的平衡问题
如何处理原职工与 合同工在新制度中 的纳入问题
绩效考核制度要点
非经营性部门内部考核 由该部门负责人实施。 部门内部一般员工的考 核得分是部门考核得分 和部门内部考核得分的 平均分,并由此算出每 一员工对应的考核系数 。部门副职在考评中按 照部门中一般员工的方 法进行考核。
分为部门考核和内部考 核两部分。其中,部门 考核由公司总经理依据 年初总公司下达的经营 指标完成情况来进行实 施。分公司的内部考核 制度由分公司依据自己 公司的特色自行设置, 但要求尽量与总公司的 考核制度保持大体上一
考核原则按照最优占10%,最差占10%的 比例进行 考核的主要形式为量化打分形式 经营性部门和员工的考核以业绩结果 为导向
绩效考核一般方式
指标
打 分
权重
当期薪酬
实际 得分
未来职业生涯
考评 系数
经济发展不平衡
各部门考评方法
非经营性部门考核
非经营性部门内部考核
经营性部门和分公司考核
由部门直接主管上级和与 该部门业务关系较密切的 其他部门的负责人考核。 其他部门负责人征求部门 内员工的意见再进行打分 。对部门考核的最后得分 即为该部门负责人绩效维 度的考核得分。但对部门 负责人实行绩效奖惩制度 。部门主管考核系数等于 部门考核得分对应考核系 数加上部分负责人的奖惩 系数。
目 标
相马不 赛马
人员未被安排 在最适合其专 长及才能的位 置
公司缺乏培训 体系,人员缺 乏系统培训
无有效及针对性 的考核,绩效优 劣难以公平评判
物质激励大锅饭, 精神激励少,发 展空间小,人员 积极性未得到充 分发挥
公司绩效管理与薪酬管理中存在的问题
基础不科学
标准不统一
缺乏沟通机 制
绩 无有效 薪
效 配比 酬
考
分
核
配
行政性工资 体系
制度不透明
激励作用不 够
问题存在的根源
表现
公司快速发展
公司从事业单位转制 成企业,现在整转工 作正在顺利进行,公 司已经完成全年工作 任务
结果
发展速度快,主要精力放在 整转上,忽视了管理;刚刚 转制,事业单位和企业管理 理念的转换需要一个过程
人力资源管理功 能缺失
基本无人员 流出
坏的一方面
人员能进不能出 企业养闲人
无流动性无压力 缺乏创新意识
人才有层次,表现有优劣 不经考核,无法优胜劣汰,优化人才结构
人力资源管理部门目前主要工作
基本缺乏
投入力度 不够或实 施效果不 好
现在的主 要工作
人力资源战略规划 工作分析
人员需求和供给分析 职业生涯设计 招聘与培训 绩效考核 薪酬与激励设计
东莞广电网络传媒发展股份公司
绩效与薪酬管理制度设计方案
广东省社会科学综合开发研究中心
设计思路
• 人力资源管理诊断 • 绩效管理制度 • 薪酬管理制度
基础 重点 核心
制度设计的整体框架
指导思想
•战略人力资源管理 思想
•人力资本思想
•效率优先、兼顾公 平
实地调研
诊断 绩效 薪酬
目标导向
• 企业上市 •提高绩效水平 •统一企业价值观