主讲：下面我们给大家介绍现金收支预算管理的基本原则，我们在前面介绍了全面预算管理的一些内容，我们讲呢，预算管理最重要的，在我们企业帮着很多企业搞预算管理，都是从现金收支预算做起。

要搞好现金收支预算，我们在帮助企业做现金收支预算管理时候，我发现要搞好现金收支预算，必须要坚持一些原则。

这里边最重要的是两条原则，下边我把这两条原则给大家介绍一下，这就是现金收支预算管理的基本原则。

第一个原则是收支两条线原则。

所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线。

这两条线要分开，怎么分开呢？就是企业各部分各单位，凡是有现金收入的，都必须回到企业的财务部门，任何单位不得截留现金收入，这是收入一条线。

支出一条线指的是什么呢？就是企业各部门各单位，凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目金额时间，由财务部门划拨执行，（这是）支出一条线。

为什么强调收支两条线呢？如果企业下属各部门能够做支现金，预算对他们没有控制作用。

收了（钱）以后，全装腰包里头，你再开支，预算就没法控制。

所以必须坚持收支两条线，才能有效控制。

收支两条线它有一定范围，通常是在一个会计主体内，我们讲的范围一般讲的会计主体内。

所谓会计主体，是拥有自己的资产、负债、所有者权益，并能自主计算盈亏的经济实体，在这个范围内，你超范围也不行。

像北京市原来有几个局，它后来翻牌改成集团公司，改成集团公司以后把下属几十家大中型企业的法人资格全部取消，由集团公司统一管理资金，最后把下面的企业治的半死。

因为你的行业，你的局，不是像有些行业是流水线，这个企业的产品是下一个企业产品的材料，它们有连贯性。

它的没有连贯性，很多都是分散的，这个企业干这个，那个企业干那个，没有连贯性。

你这个集团公司怎么能把资金管理好？就把项目治的半死！有些企业下面机构很大，部门很大，但它不是独立的会计主体，会计主体一般是指独立法人，它也应该是收支两条线。

像上海宝钢，最大的分厂，三千多人，但是它是分厂，它不是会计主体，它和宝钢总厂收支两条线。

收支两条线有一定的范围，你超范围不行。

收支两条线，当然我们有些民营企业的情况和它不太一样，我们前两年到一家企业，这个民营企业总资产大概是将近五千万，它有五个部门，五个子公司，这五个子公司没有连带关系，一个是搞化工的，一个是搞管道的，还有一个搞建材的，也不太一样。

我主张他，我说你这个公司，因为是你这个老板统一投资的，你是大股东，我说你这个企业又小，你还是应该把这个集团的资金，统一规范集中使用，将来底下的这些子公司模拟核算，他也可以有法人资格，但是在集团公司里，你还是要统一管理资金。

他们在正常日常的生产经营活动资金可以使用，但是资金要集中管理，集中控制，不然的话资金分散了以后，你可能干不成事情。

这里边有一些特殊情况需要考虑的，但是一般来讲呢，收支两条线通常范围是一个会计住主体内，这样你才能都发挥作用。

第二是硬预算原则。

所谓硬预算原则是什么呢？预算要硬，刚性要强，弹性要小。

怎么叫做到硬预算？企业全部现金收支怎么做到刚性强，弹性小呢？企业全部现金收支都必须纳入预算控制范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括你总经理也不要随意修改了。

在预算执行过程中，坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象，这个预算就硬了。

我们为什么要强调硬预算，如果下属各部门谁想超支就超支，谁想修改就修改，预算就没法用了，预算也就没法执行了。

所以我们这几年在帮助一些企业做预算管理的时候，首先跟企业的领导尤其跟一把手谈，你能不能坚持这两个原则。

你能坚持这两个原则，我们搞预算管理，不能坚持不要搞，搞了白搞。

为什么你那个企业各部门，谁想超支就超支，谁想修改就修改，你预算怎么弄？你制定半天没有用！我前些年给一个大的集团公司讲课，给总会计师、财务负责人、财务处长、财务科长讲课，讲课期间我和他们聊天，我说你们现在是不是特别受罪？我说你们现在是不是特别难受？我说你们现在是不是像风箱里的老鼠两头受气？他们直点头。

为什么？这个企业集团公司，在前几年就开始搞预算管理了，很多单位把预算都放在财务部门，结果编制预算以后，上边不满意，下边不满意，两头受气。

我说你们要搞好预算管理，最简单的方法，把你们总经理拉来一块听。

你财务科长、财务处长和总会计师，把你们总经理拉来一块听，听完了他对这些原则能不能接受，他不接受，你不要搞，搞了白搞，而且累死你。

预算管理绝对不是企业财务科一个部门的事情，首先老总必须要参与，不是让老总去具体算，那些原则老总必须要坚持。

你不坚持财务人员坚持不了，他不可能坚持。

这两个原则在我们帮助这些企业做预算的时候首先要跟领导谈，你能坚持咱们搞，不能坚持不能搞，搞了白搞，虽然费了很大劲没有效果。

我们这几年在帮助企业做预算管理的时候，我们一般从月度预算做起。

为什么从月度预算起呢？因为月度预测期比较短，很多开支都能预测到、预见到。

我们前面讲到了，北京松下显像管厂它的总经理讲，我一开始一个月编制下个月预算，后来一季度编制下一季度预算，现在一年编制全年预算。

他编制预算也是从月度预算开始，月度预算预测期比较短，各种开支很容易控制，容易预见到。

年初编制全年的现金收支预算比较难，在每月月初下个月花什么钱，你比较容易看到，所以它比较容易编制，而且各月的编制差不多，各季就成了，各季预算就能编制了，全年就好办了。

而且我们将来即使编制了全年预算，回头来还要按季执行，按月执行，你即使将来编制了年度预算以后，回头来还要按月执行。

所以月度预算是我们预算管理的基础，下面我重点跟大家讲讲月度现金收支预算制定和执行的程序，月度现金收支预算制定和执行的程序。

月度现金收支预算制定和执行大约有这么几个环节。

第一企业各部门各单位在制定生产经营计划和各项工作计划同时，编制现金收支预算，报到企业财务部门。

我们的预算由谁编制？企业各部门编制。

企业各部门在从事生产经营活动，从事各项工作都是要花钱的。

花钱就要算账，先算账后花钱。

谁算？花钱单位算。

谁花钱谁算账，先算账后花钱，这往往也是我们在帮助企业做预算遇到的阻力所在。

企业的部门经理，科长们说，我们算不出来，我们一月花那么多钱，我们谁能都算的出来？没有预算不开支，没有预算不花钱，耽误工作，财务科负责任。

我说，没有这么一说就得你负责任，你干事你都不知道花多少钱，财务科怎么知道花多少钱，他又不是神仙。

就得谁干事，谁花钱，谁算账，谁花钱谁算账，先算账后花钱，这点不能动摇的！当然我们做预算也不是一开始就没有预算不开支，没有预算不花钱。

我们做预算一般来讲都有试行期，三个月五个月，这三个月五个月允许适当修改，适当补充。

为什么呢？因为过去大伙只花钱不算账，好一点的花完钱再算账，现在让你先算账后花钱，大伙不习惯，没有习惯。

过去只花钱不算账，好一点的花完钱再算账，现在让你先算账后花钱，不习惯。

不可能把所有的东西都弄的很清楚，这些方面有点遗漏，适当补充、适当修改是可以的。

但是三了三个月五个月，预算正式运行很长时间了，你还老修改老补充，不行了。

我不是你们单位总经理，我要是总经理我明天把你开了，为什么呢？你没有能力。

企业管理者首要职能是计划职能，首要能力是规划能力。

泰勒制科学管理之前，企业没有专业管理人员，在泰勒制科学管理之前企业没有专业管理人员。

从泰勒制科学管理以后，企业才设置专业管理人员，企业为什么要设置专业管理人员？泰勒制的科学管理，它是把计划职能和技术职能分开，管理人员干吗呢？就是做计划的。

众多人一块协作劳动，没有统一计划无法提高工作效率，计划职能是管理者的首要职能，规划能力是管理者的首要能力。

你当了这么多年的管理人员，还是中层的管理人员，你连做计划的能力没有，要你干什么。

所以预算，谁算？谁花钱谁算账，谁干事谁花钱谁算账，先算账后花钱，绝对不能动摇。

我到一些企业去，有些企业也拿出预算，过去供应科的预算，大五金八百万，小五金三百万，电器材料二百万，这叫预算吗？这不叫预算。

这按北京人讲话叫玩儿去，没有用的。

我们的预算应该怎么编制？要按照标准定额逐项核算编制，有标准按标准，有定额按定额，一项一项的算，关键是细。

干这件事消耗几种材料，每种材料单价消耗量是多少，都写清楚，预算才有控制作用。

有些企业领导说，我们过去也编制预算，结果底下（的部门）给你头戴三尺帽，不怕砍三刀，连着砍三刀，没到头发梢。

到了公司没法平衡，打的幅度太大，打的埋伏太大，你不知道问题出在哪，你没有办法砍。

如果（预算编制）细了，干这种事消耗五种材料，每种材料单价消耗量全写在这儿了，他说这种材料单价八十块钱一公斤，我们到市场上一调查，六十块钱就能买到，你还八十块钱，你什么意思？他说需要五十公斤，我们一了解四十公斤够了，你写五十公斤，什么意思？你知道问题出在哪。

我们预算要做细，不怕细，越细越好。

在预算这方面我们刚才讲了，北京松下显像管厂做的不错。

前几年我们在北京办厂长经理培训班，培训结束后经常带着厂长到松下去参观。

他们人力资源部的一个科长是我们的学员，他说我们现在每月（新的）生产经营计划出来以后，都变成资金计划，严格执行严格考核，而且企业全部收支都要纳入预算，没有预算不开支，没有预算不花钱，我们的预算编制的很细才行。

你看我们管理人员都挂着胸牌，胸牌是日方经理让做的，公司刚成立不久，很多同事来自不同企业，互相还不太了解，外单位来参观的联系业务的人很多，不知道找谁。

日方经理说你们人力资源部给每个管理人员挂个胸牌，你们做个预算。

他们打听打听，别的单位做这个胸牌大概七八块钱一个，乘以人数报上去了，到财务部给打回来了。

为什么呢？你的预算做的不细。

得这么做？照片多少钱、瓤多少钱、塑封是多少钱，分项写。

报到财务部，结果又给打回来了，为什么？北京市做这（种胸卡）的不是一家，哪家价格又便宜质量又好，再做一次预算。

小小胸牌七八块钱一个，松下一年三四亿的利润，就做了三次预算，这种预算才是真正的精打细算。

当然我们企业一开始做预算不可能做这么细，一开始做预算可能做这么细。

但是我们企业的重大开支，必须一项一项写清楚，这样你才能够真正的控制好（资金）。

有人嫌麻烦，这多麻烦，这多麻烦，差不多就行了。

后果我们总结，小生产的经验管理和科学管理有什么区别？小生产的经验管理先简单后复杂，干事情一拍脑袋就这么干吧，一拍脑袋就这么干吧，很简单，但是干起来以后就麻烦了，越干越乱，像一筐螃蟹，你咬着我，我咬着你，越拽越拽不开。

而科学管理是什么呢？先复杂后简单。

干事之前定计划，定标准，定程序，看起来麻烦，但是干起来以后没有什么沟沟坎坎，很平稳，很顺利。

什么方法好？科学的方法好！所以美国管理大师德鲁克曾经讲过，如果一个企业的管理高潮叠起，则是管理不善的表现，有效的管理是平淡无奇的。

什么意思？一会出事了，一会救火了，绝对没有效益。

我在企业工作追知道，当你企业什么事没有，平平稳稳的时候，效率最高的时候。