4
03 人才盘点流程
愿
目
景
标
· ·
使
策
命
略
1 确定盘点对象
• 回顾业务战略与需求 • 确定盘点对象（例如：主管职、关键岗位、接班人、高
潜人员） • 确定胜任标准
2 收集盘点资料
• 收集个人基础信息 • 确认评估依据及评估办法：如业绩、能力、潜力 • 自下而上，开启部门盘点：员工优劣势、能力潜力评价
02
首次盘点侧重：关键岗位现任及接班
梯队人才状况和问题点
03
人才盘点是持续性工作
后续盘点侧重：盘点问题点追踪情况，人才发展计
划/IDP落实追踪情况
04
结果优化：根据人才盘点及检视校准，产出人才
九宫格，人才现状可视化
15
附 九宫格产出
4 高 2 1
潜
7 5 3 力
/中 能 力
9 低 8 6
低
中
高
绩效
360度评价/上级评价 管理经营核心评鉴
上级
下一发展岗位和发展速度
外部测评工具 上级评价
专家（内外部）
个性特征、个人发展意愿、轮调意愿
性格测验 上级面谈
上级 专家（内外部）
7
03 人才盘点step2：收集盘点资料
人才信息盘点表
8
03 人才盘点step3：人才检视会
注意事项
✔
✘
该是什么
管理层对人才资源现状的集 (讨论分享信息、充分讨 论、彼此共识)
• 结果确认
重点： ➢ 结合功能主管反馈，确定高
潜名单及接班梯队
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03 人才盘点step3：人才检视会
人才检视会问题清单
晒人才角度： 1.该员工有什么特点（目的：了解人才） 2.有具体的例子吗？（目的：校准、质疑或者更好的了解人才）
发展人角度： 1.下一步怎么用？（目的：探询人才流动的可能性） 2.为什么这么用？（目的：观察上级主管用人思路） 3.他重点应该提高/补什么？（目的：明确待发展能力） 4.哪些高潜力人才可以横向流动历练？（目的：了解人才潜力） 5.未来组织缺少什么类型的人才？（目的：观察上级主管组织发展敏感度）
3 召开人才检视会
• 审视人才梯队状况 • 讨论接班梯队及高潜名单 • 达成人才盘点共识
4 IDP-发展人才并持续跟进
• 制定并跟进个人发展计划 • 产出人才档案
5
03 人才盘点step1：确定盘点对象
确定盘点对象的工具和手段
高管访谈
高
对 业 务 结 果 的 影 响
低
关键岗位
（盘点对象）
高
角色的复杂性
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附 九宫格产出
评估潜力/能力
方法一：上级评价
工作质量 高/中/低
工作能力 高/中/低
培养潜力 高/中/低
一、绝对划分法：以直接评价划分 如：工作能力为高，则能力评价为高 二、赋分综合评价划分： 如：高=70，中=50，低=30
工作质量*25%+工作能力*40%+培养潜力*35% 依总分来进行划分
评估绩效：
关注中长期绩效 一般3年的绩效评估
评估潜力：
借助测评工具 主管赋分
如何高效得出九宫格结果？
方法一：数据导出法
按20/60/20之类划出高/中/低的边界线， 每个格子有一个固定的人数百分比
给每人的结果赋分，按得分强制分布 对于“边界线”附近的人可再斟酌讨论
方法二：讨论共识法
从右上角开始，往左下角讨论 善用相邻格子的对比（纵横比较） 如遇争议，可暂搁置 重点斟酌头和尾，中间地带不必过度纠结 充分讨论仍未达成一致，由主席拍板 审视整体的分布是否合理（正太分布）
人资主管 主持人总结 • 结果确认
重点： ➢ 内部评价达成一致
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03 人才盘点step3：人才检视会
人才检视会流程-总部
人资主管
主持人开场
• 人才盘点目标 • 盘点原则 • 汇报者和盘点
对象 • 参与人员
事业部主管 /厂长
汇报人报告
功能主管 跨部门上级
所有主管 现场讨论
人资主管 主持人总结
组织基本情况
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附 九宫格产出
评估绩效
取2016年-2019年，共6次绩效评估
等级 A+ A B C D
分数换算 90 80 70 60 50
相对划分法：内部比较，相对值的高低，适用 于内部培养和发展； ①等分法：将转换后的绩效得分按照分数从高 到低将人数三等分，形成九宫格。 ②正态分布法：将转换后的绩效得分按照分数 从高到低；人数按2：6：2的比例划分，形成 九宫格。
19
Thank You
人才保留角度： 1.未来一年离职风险大吗？为什么？（目的：了解员工情况，同时观察上级主管人才 敏感度） 2.万一离开，有什么预案？（目的：观察上级主管人才梯队建设能力）
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03 人才盘点step4：发展人才并持续跟进
输出人才盘点结果
·团队盘点现状分析
岗位
XXX岗位 ☆关键岗位
现岗人员
Ready Now 6个月内继任
初次盘点建议：
主管职（层级较多的可盘至总经理下三阶） 后续逐步加入部分关键岗位
未来业务策略&发展目标
盘组织：
➢ 目前组织架构完整性 ➢ 需要哪些关键组织能力，实现哪些关
键职责？
盘关键岗位：
➢ 岗位对业务结果的影响： 此岗位人员失败工作是否面临重大风险 ➢ 角色的复杂性： 此岗位人员是否需要掌握广泛的能力和 技能才能成功 ➢ 领导能力： 此岗位人员是否需要拥有被证明的领导 和发展不同人才的能力，才能成功？
2年内继任 4年内继任
人才盘点结果汇总分析：
By功能别/By事业部别……
人员到位情况、男女占比、岗位 安全度、高潜人员占比、后备情 况、接班人比例……
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03 人才盘点step4：发展人才并持续跟进
产出人才发展计划-IDP
计划有效期： 姓名
直线上级
未来1-2年的发展目标 未来3-5年的发展方向 待发展能力项1:
人才盘点操作手册
目录
为什么要做人才盘点
从组织盘点到人才盘点
人才盘点流程
1. 确定盘点对象 2. 收集盘点资料 3. 召开人才检视会 4. IDP-发展人才并持续跟进
2
01 为什么要做人才盘点？
组织 团队 个人
实现经营目标 建立人才体系 发现内部人才 人事决策依据
明确发展方向 落地发展计划 激励员工成长
是对盘点对象绩效、能力 素质、潜力的综合认知
关注过程，举实在的例子， 使盘点评委们都更了解该 人才
是从主观逐步走向客观的 过程，局部走向全面的过 程
不该是什么
对人才做最终的评判 单维度的看人（或以结果
论英雄、或凭苦劳挣面子） 关注得分或排序，计较每
一项的评分 静态的看人和下结论 对人才的精确测评或机械
算法
9
03 人才盘点step3：人才检视会
人才检视会流程-地方
人资主管
主持人开场
• 人才盘点目标 • 盘点原则
部门主管
汇报人报告 部门基本情况
• 人员到位情况 • 整体部门战力
介绍单个人
• 业绩 • 能力 • 潜力 • 接班人
所有主管
现场讨论
• 被盘点对象过 往绩效结果和 潜力评价
• 高潜人员名单 • 后备名单 • 未来发展建议
3
02 从组织盘点到人才盘点
A 组织盘点是什么
以战略为目标，找出未来 需要的核心组织能力
从核心组织能力，到关键 岗位的设置与职责确认
聚焦在高层、核心管理岗 位
B 人才盘点是什么
由战略和业务的需求牵引， 树立人才需求和用人标准
从人才结构、数量、质量 等面向，盘点人才团队的 现况和差距
聚焦中高层、关键岗位人 群及潜力／后备人群
6
03 人才盘点step2：收集盘点资料
信息 基本信息
具体内容
岗位、职等、任职年限、学历
评价方法
HR收集
评价人
HR
业绩 经验 能力 潜力 意愿
绩效考核 过去三年绩效考核成绩
绩效考核
上级
轮岗经历、项目经验 专业职能经验和业务领导经验
工作履历分析 上级评价
上级、HR
当前岗位胜任力（长短板） 更高岗位胜任力
发展方式
能力优势项
出生年月
员工个人发展计划表（IDP）
邮箱 部门 工作能力概述
职业发展目标
任务
员工发展计划 任务描述（请用SMART原则描述）
能力待发展项
计划期限 起止时间
所需支持
待发展能力项2： 发展方式
任务
任务描述（请用SMART原则描述）
计划期限 起止时间
所需支持
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总结
01
首要任务：明确盘点对象及盘点目标
• 业务现状及未来 策略
• 关键岗位 • 能力要求 • 组织能力长短板 • 整体人才现状及
储备情况（如关键
岗位人员到位率、胜 任率、男女比例、接 班人比例等）
介绍单个人
• 业绩 • 能力 • 潜力 • 接班人源自• 被盘点人反馈 • 发展建议
• 被盘点对象过 往绩效结果和
潜力评价
• 高潜人员名单 • 后备名单 • 未来发展建议
资讯整合与判断
解决问题
落实执行
评价人：主管、评级、下级 评价方法：WF流程 赋分方法：每一维度赋以不同的得分权重计算出能力得分再进行划分 如：总分=管理能力*60%+经营能力*40%
管理能力中：创新思维*15%+赋能授权*10%+变革领导*8%+…… 经营能力中：前瞻规划*30%+资讯整合与判断*25%+……