一、名次解释㈠管理者:⑴指全部或部分从事管理工作的人员。

（从广义上看，凡是对组织资源或职能活动进行筹划与组织的工作都属于管理工作；从狭义上看，以管人为核心的组织与协调的工作属于管理工作。

）⑵①传统的观点认为：管理者是运用职位和权力，对下属进行驾驭和指挥的人，强调组织中正式的职位和权力，强调必须有下属；②现代的观点认为：每个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质的影响组织经营及达成成果的能力者，强调管理者首要的标志是必须对组织的目标负有贡献的责任，而不是权力。

终上所述，管理者的定义为：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。

㈡技术技能：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。

（技术技能包括：专业知识、经验；技术、技巧、程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。

）管理者虽不能做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。

㈢科学管理理论（1911，泰罗）：科学管理理论就是围绕提高工作效率的这一中心问题展开的。

（其内容可归纳为：①科学定额制度；②标准化原理；③选择工人科学原理；④差别计件工资制；⑤管理职能专业化原理。

）㈣计划：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标实现的策划与安排。

（Ⅰ.计划的作用体现在：①指明管理工作的方向；②降低风险；③减少重复和浪费。

Ⅱ.计划的特点：①目的性；②层次性；③普片性；④经济性；⑤主导性。

）㈤目标：根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期成果。

实施目标管理首先要制定企业的整体目标。

企业整体目标的制订必须建立在外部环境和内部条件充分调查研究的基础上。

（目标的性质主要体现在一下几个方面：目标的层次性；目标的多重性；目标的时间性；目标的可考核性。

）㈥战略管理:指企业从长远利益和群体利益的角度出发，通过企业内外环境的动态分析，对涉及企业全局的战略问题进行决策、规划、实施和控制的过程。

（这一定义可以从下述几个方面理解：①注重长远利益和整体利益；②注重环境的动态分析；③所涉及的内容都是关系企业生死存亡的重大问题；④战略管理过程。

）战略的构成要素：战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略行动㈦决策：⑴决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

（特点：①明确的目的；②决策要有若干可行的备用方案；③决策的结果就是选择一个满意的方案；决策是一个分析判断过程。

）⑵决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。

⑶决策的过程分为：①判断问题，②明确决策目标，③拟定可供选择的行动方案，④分析评价各行动方案，⑤选择满意方案并付诸实施，⑥监督与反馈。

㈧组织：组织是为有效地配置内部有限资源，为实现一定的共同目标而按一定规则、程序所构成的一种责权结构和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使组织目标得以实现。

（①组织必须具有共同目标；②组织必须有分工和合作；③组织必须有不同层次的权力和职责；④组织必须适应环境。

）㈨授权：即管理者在工作中的权力下放。

授权是一个过程，这个过程包括确定预期的成果、委派成果、授予实现这些任务所需的职权，以及行驶职责是下属实现这些任务。

（授权可以划分以下几个步骤：①选择授权对象；②下达任务和授予权力；③监控与考核。

）㈩组织文化：组织文化是一种客观存在的文化现象。

从广义上说，是指组织在社会实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。

从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景下，组织在社会实践中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。

它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。

（一般来说，培养组织文化包括以下六个环节：①首先全面收集资料，分析诊断；②进一步归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化；③根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计；④大力提倡新文化，是新观念深入人心；⑤用新的价值观指导实践，不断提高组织文化的层次；⑥根据形势的发展和需要，使组织文化在不断更新中再塑和优化。

）组织文化建设是一项系统工程，主要从物质文化、行为文化、精神文化、制度文化四个方面入手（十一）管理幅度：指一个管理者直接指挥下级的数目。

（有效的管理幅度受到诸多因素的影响：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境和工作条件。

）（十二）组织结构：组织结构是表现组织各部分排序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的机制。

（组织结构具体包括以下内容：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

）（十三）职权：职权指由于占据组织中的职位而拥有的权力。

与职权相对应的职责。

职权时履行职责的必要条件与手段，是构成组织结构的核心要素。

（管理者的职权有三种：①直线职权：对直线人员所拥有的决策指挥权；②参谋职权：参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；③职能职权：参谋人员所拥有的、由直线人员授予的决策与指挥权。

）（十四）直线职权：对直线人员所拥有的决策指挥权。

如下达命令，指挥下级等。

直线关系是组织中管理人员的主要关系。

（十五）激励：从心理学的角度讲，激励是指激发人的行为动机的心理过程。

简而言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。

激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标的过程。

（需要、动机、行为）（十六）领导工作：领导工作本身只是一种投入，其产出表现为他人的行为。

（十七）反馈控制：反馈控制又称事后控制，是工作结束后进行的控制。

（反馈控制把注意力主要集中于工作结果上，通过结果对工作结果进行测量、比较和分析采取措施，进而矫正今后的行动。

）（十八）需要层次理论：该理论认为，人人都有许多复杂的需要，而这些需要可以按其优先次序排列成阶梯式的层次系列。

（从低级到高级划分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

）身为主管人员，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。

（十九）控制：控制是一个信息反馈过程，他的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都赖于信息反馈来实现。

（二十）考核：考核是对人的行为进行控制的重要环节。

指通过科学的方法和客观的标准，对组织成员的工作绩效进行评价，从而全面了解组织成员完成工作的情况，发现其存在的不足和问题，并提出相应的改进措施。

（二十一）管理创新：从管理的层面上看，创新是指形成创造性思维并将其实质化的过程。

管理创新就是一种新型的、更高效率的资源整合模式，它可以指有效整合各类资源以达到组织目标的全过程管理，也可以是指某方面的细节管理。

它贯穿整个管理过程，虽环境变化而变化。

二、简答1、管理者的类型：⑴按管理层次划分：①高层管理者（一个组织中最高领导层的组成人员。

对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。

）②中层管理者（一个组织中的中层机构负责人，让他们是高层管理者决策的执行者，负责制订具体的计划、政策，行驶高层授权下的指挥权，并像高层报告工作，也称执行层。

）③基层管理者（指在生产经营第一线的管理人员。

负责将组织的决策在基层落实，制订作业计划，负责现场指挥和现场监督，也称作作业层）⑵按管理工作的领域划分：①综合管理者（负责整个组织或部门全部管理工作的管理人员，对整个组织或该部门目标实现负有全部责任；他拥有这个组织或部门所必须的权力，有权指挥和支配该组织或部门的全部资源与职能。

）②职能管理者（指在组织内只负责某种职能的管理人员。

这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行驶职权、指导工作。

）⑶按职权关系的性质划分：①直线管理人员（指有权对下级进行直接指导的管理者。

他们与下属之间存在领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。

直线管理人员的主要职能是决策和指挥。

）②参谋人员（指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。

他们对上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。

）2、计划工作包括哪些程序：①估量机会；②确定目标（注意：第一，高低适中；第二尽可能指标量化；第三，目标要具体明确）；③确定前提（计划工作的假定条件，根据不同角度，可分为：Ⅰ.外部与内部；Ⅱ.定量与定性；Ⅲ.可控与不可控。

）；④确定可供选择的方案；⑤评价方案；⑥选择方案；⑦制订派生计划；⑧用预算形式使计划数字化。

3、组织结构的基本形态有几种类型，各有什么特点：①直线制（不设职能结构，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权，从最高管理层到最基本层，实行垂直领导。

它具有结构简单、责权分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、工作效率高等优点。

缺点是在组织规模较大是管理者容易顾此失彼。

）②职能制（各级行政领导者都配有通晓各门业务的专业人员和职能机构，并由职能机构按各自的任务需要直接下发施令。

职能制的优点是分工较细，个职能都有专人负责，能够提高企业管理的专业化程度；但它最大的缺点是职能部门之间的协调性差。

）③直线职能制（Ⅰ.直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任；Ⅱ.职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

优点：既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理技能。

缺点：Ⅰ.各职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；Ⅱ.各部门的视野狭窄，只重视本部门的局部利益；Ⅲ.缺乏灵活性。

）④事业部制（集中决策，分散经营。

）⑤矩阵制（规划—目标结构，具有较大的灵活性、适应性。

）⑥委员会制（委员会可以是临时的，也可以是常设的。

优点在于集思广益，集体决策，避免个人专断、滥用职权。

）⑦新型组织结构（Ⅰ.网络结构；Ⅱ.簇群组织；Ⅲ.团队结构；Ⅳ.虚拟结构）4、为什么要进行组织变革：任何一个组织经过合理的设计并运作一段时间后，往往要随着外部环境和内部条件的变化进行调整与变革，以更好地适应组织的生存与发展的需要。

5、比较集权与分权的优缺点：集权的优点在于：它具有对组织的绝对控制权，有利于组织实现统一指挥、协调工作和更有效的控制；防止政出多门，互相矛盾。

缺点：加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定的质量；控制可能会变成独裁式的，不利于调动下级的主动性和积极性；缺乏灵活性，降低组织对外部环境的适应性。

分权的优点：权利的下放达到激励职工的作用；控制权的分散有利于满足局部不断变化的需求；使底层管理者得到良好的培训机会；让高层管理者能把精力集中在重大的长远的战略问题上。

缺点：由于权利的分散，总部控制比较困难；分权比集权需要进行更多的汇报或视察性工作，分权后的部门可能会议比较狭隘的目光和短浅的观点来看待组织，从而导致与其他部门的关系紧张。