新人培训建议引言岁岁年年楼相似，岁岁年年人不同。
在这个人才辈出，新人换旧人的年头。
看着我们部门新老员工交替也有几个轮回了。
我从两年前的新人到现在成为别人的导师。
我站新人、导师的角度看我们部门培训新人的机制。
站在我自己的视角，想提几点建议，关于部门培训机制，关于导师，关于新人。
问题关于部门部门想要的是什么样的新人？我想这个问题不言而喻，部门的所有开发团队想要的当然是学习能力强，理解能力强，上手快，能独挡一面又高产的新人。
能用最短的时间去培养新人，让他们以最短的时间上手。
并在今后的团队开发中能起到发光发热的作用。
我想这是我们公司愿意让每个新人花一个月的时间做练习的目的吧？关于导师导师是怎么样看待培养新人的？我觉得这点对导师是很重要的。
因为这将直接影响到导师与新人的后期合作过程。
关键是现在如果有新人进来，只是指定某一老员工作为某一新人的导师，而没有让导师明确一点：将这个新人放至他的门下，意味着什么？我引导这名新人有什么作用？这对于我，对于部门，对于新人都意味着什么？没有一个明确的培训目标？我要引导到什么程度？导师比较喜欢的是什么样的新人？就我个人而言，我比较喜欢带学习能力强，理解能力强，并能虚心接受导师提出的建议与意见。
并能在导师提出要求后能尽可能快的按要求完成题目。
如果在一对一的情况下，这个新人都没有办法按导师提出的要求完成任务，那放置在团队中呢？我个人觉得有没有基础到还是其次，先天不足的东西可以用后天来补，只要其够勤快够努力。
导师希望公司为其提供什么，才能培养新人？我觉得这点也是很重要的。
就我个人认为，我们公司的每位员工手头上的工作都是很多的，而且还是一个人做多种不一样的事情。
用我们的话来讲就是每个人都是多线程的。
要让开发人员还要添加一线程――培养新人。
我想对谁来讲都不是一件美差。
我当过不少新人的导师, 就我个人而言，我也是挺头疼的。
看到有新人进来我就会想：他们的导师会不会又是我？因此我也会抱怨为什么又是我？我己经很忙了。
但我忘记了，我应该去找问题的根源？为什么培养新人会是一件我害怕的事情？我在害怕什么？我希望部门为我提供什么我才不会避之唯恐不及？导师要对新人负责些什么？最终的验收结果是什么？好吧，让我负责培养新人，我究竟该为这些新人做些什么？我要培养到什么程度？我要使他们达到什么样的程度才合格？他们的才能从新兵训练营走出来从而投入到真正的团队开发中？关于新人新人进入公司的第一感觉是什么？不管是在职场打拼多年，还是刚走出校门的毛头小孩们。
进入一个全新的公司，都希望大家不把他们当外人，我想不可能有人希望新的公司同事把他当作异形或隐形。
我想现在进入公司的新人，可能第一感觉是：没有归属感。
就我个人而言，我希望我刚进公司时就被介绍给大家。
我本身不喜欢张扬。
但我觉得如果你在一家公司天天上下班结果都没有人或很少人认识，那不是人一件值得开心的事情。
如果你的来与你的去都不能给别人留下点印象，那也不是一件值得开心的事情。
新人希望公司为他们提供的是什么？新人刚进入一家新的公司，接触的都是新的人，新的事，新的环境，不免会有一些迷惑。
我觉得尽可能地为新人提供一些不惑，很重要。
试想一下，在没有归属感，又没有目标的新环境里面，参加培训的效果，与在一个有归属感，有目标的新环境里面，那个的效果会好？新人对导师又有什么样的要求？我觉得新人想要的肯定是能给自己指点迷津，能在需要的时候拉一把的人。
我一直在想一个问题，新人有没有权利选择自己的导师？既然每位员工在进入我们部门后都会有一段时间的培训，那为什么不在每个应聘者的期望栏里面添加一栏：你希望什么样的导师带你融入开发团队中？建议关于部门我觉得新人的短期培养就是为了旗下的开发团队所用。
因此部门真的有必要花费一小段时间，一小段精力来重组一下培训的机制。
站在我个人的角度，我觉得部门应该加强的是以下这几个部份。
有必要给有可能成为导师的人做一次培训。
成为别人的导师有可能是没有心理准备，或是突如其来的。
在没有准备的情况下就成为别人的导师是一件比较头疼的事情。
特别是让从来没有当过导师的人。
试想一下，让一个重来没有跑过某个模块流程的人来接手某个模块。
这是一件多么头痛的事情。
因此我觉得有必要为准导师们做一次培训，告诉他们也许在将来的某一天，他们将有可能成为别人的老师。
他们在对新人的培训中要做些什么？为期多长？目标是什么？为导师组织的这次培训内容是什么？我觉得要为导师组织的培训会是一个比较简单但有必要的培训。
要告诉准导师们，这些新人进入部门后有可能的方向是什么？需要因材施教，因为每个新人的起跑线是不一样的，因此需要为每位新人制订一个学习计划。
从一开始就培训要在计划内完成事情。
部门可以提供一个参考的计划。
需分成两种计划，有功底的人的计划，及没有功底的人的计划。
我们部门提供的培训计划是一个月。
那么是不是每个新人都能在一个月里面完成所有的培训？是不是应该根据新人的个人能力来做下调整呢？如何合理的安排这个月？需要提供完整的培训材料目前在我们的项目网站上面是有很多培训材料的。
但这些材料有很多都是重复的，又或是很久没有人去更新的。
有些甚至己经与我们的现在系统大相径庭了。
我觉得最好能花点精力重新整理一下这些培训材料。
在项目网站上面开辟一块空间，专门用于培育新人。
我个人觉得这一点是蛮重要的。
因为要让导师再发时间去看这些文档，哪些是要做的，哪些是重复的不用再花时间去看，哪些是己经过时或从系统中废弃的。
这个难度比较大，因为大家都比较忙。
不会有导师会去更新这些文档，而且也许也不允许修改这些文档。
具体地讲：C#基础引导材料比方说C#基础引导材料。
在这份练习里面问题的难度不一，我觉得可以将这份练习再做下完善。
就是分成三个部份。
第一部份为基础区，也就是可以从MSDN上面直接找到答案的，纯粹就是为了帮助大家扩展知识面，学会运用MSDN的。
第二部份动手区，也就是需要篇写小代码来完成的。
这部份主要是理论结合实际的。
可以向开发人同征集各种开发陷阱。
比方说某些控件某些对象在什么情况下会有可能会发生什么样的情况？在前期暴露并解决这些问题会让其铭记于心印象深刻的。
第三部份为提高区。
这部份对于有兴趣，喜欢研究，学习能力比较强的，有一定功底的新人会比较有趣。
这部份的内容可以是多方面的知识结合在一起的。
也可以将各种有难度的问题放置于此。
这也许会对今后的培养方向提供一定的帮助。
.Net窗体应用开发学习引导材料。
我觉得在此之前先让其学习一份界面设计规范会好一点。
好的习惯从一开始就养成会比到后期再去修改来得好。
.Net窗体应用开发学习引导材料，基本上没有什么意见可提，因为这份练习真的蛮不错的。
主要的考点应该是在对容错处理、友好的界面提示、XML，DataSet，GridControl的应用，界面控件与记录集的绑定等等。
FreightNet配套资料与练习。
我想对于每个新人来讲，前面那些练习应该都会比较简单的小Ks。
但一到结合我们现有的框架，这个就比较头疼了。
这个主要是他们对我们的框架一无所知，而且也不可能让他们去研究我们的框架。
因此我觉得最好是能先有一份粗略讲解我们系统的文档，在这份文档里面需给出我们的系统是做什么的，功能如何的强大。
最重要的是讲解我们系统的系统菜单。
比如如何添加菜单，如何配置角色，权限，如何添加用户等等。
为后期做系统框架题做准备。
关于导师导师需认真对待对新人的培训。
我觉得合理地利用这一个月，有可能会使其获得很多新的知识。
怎么样合理地利用这个月，我们都还有待提高。
这可能跟培训计划还有培训的资料齐全与否都是有关系的。
导师不仅要关心新人的进度还要关心新人在想些什么。
也许觉得关心新人在想些什么不是很重要。
但我个人觉得是蛮重要的。
也许你的一句：只要你挺过这段时间了，你就是开发团队里面的一员。
就能给人莫大的鼓励。
导师不要在新人面前表现消极的一面。
因为我觉得导师所表现的，作为他底下的新人，是会看在眼里的。
如果导师都觉得前途无望了，那作为新人，我是否需要重新考虑一下我的选择？导师只是帮助新人指引一条融入开发团队，扩大知识面的人。
我比较反对直接帮助新人写代码（示例代码除外）。
指引新人朝独立思考方面发展是蛮重要的。
关于新人对于新人，这个比较没有可选择的余地。
因为他们是经过人事、部门挑选的。
这此新人都有自己的长处与特点。
我觉得在将新人交给导师前，可以将新人的概况提供给老师，有助于导师了解这名新人，并对其制定相应的计划。
要让新人感到有归属感，我觉得最快最有效的方式是新人一进来就将其介绍给他未来的开发团队。
再由导师为其介绍一些概况。
这样子有助于消除新人的一些疑虑。
安心地努力从新兵训练营毕业。
以下是一些新人提的一些建议与意见。
1.导师如果能做到有问有答就己经很不错了。
因为大家都那么忙，能抽空回答解决新人的问题己经够意思了。
2.能不能安排一个人专门负责培训之类的，这样效果会比较好。
既然是新人遇到的问题就会很多。
导师制虽然好。
不过导师自己的工作量就已经很大。
就很难抽出更多时间对新人进行辅导。
做培训的这个人。
除了负责培训之外。
平时的工作可以是对公司知识库的补充。
作为“老师”也能从这么多不同的“学生”中。
吸取不同的优点。
思路。
这项工作我觉得很适合让培训的人做。
而且也不需要多。
1，2个人，足够做好这项工作。
对于这么大的一个公司。
那么多人。
应该有这样专业的管理，才能使新人更快上手。
使其他同事也能受益的。
结论我想我在上面提了那么多点，归结来讲就是那么几点。
站在新人，站在导师，站在部门的角度得改进一下我们的新人培训机制。
至少得制订一个相对的培训计划，对准导师们需进行培训。
需重组一个我们的培训材料，扩充一下内部知识库。