2004
2009
第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) 住宅金融业务
时间安排
2014
按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的 规划的10年目标 销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%
1999年-2014年房地产行业与万科销售额对比
30000
25000
行业CAGR=25.7%
1000.00
宅4.8万套，位居世界 首位。2006年，该记
500.00
录保持者是美国四大开
0.00
发企业之一的Horton，
万科地产销售额
2007年Horton仅销售
增长率
约3.4万套。
数据显示，万科的
2001 33.48 33.5%
万科1000亿目标提前5年实现
万科CAGR=50.0%
2002
2003
（单位：亿元）
2004年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合 增长率30%计算。
实际的发展情况
07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合 增长率，2010年可实现千亿目标
按照50%的复
合增长率，最
迟在2009年实 现千亿目标
1500.00
2007年万科共销售住
第三阶段：精细化 （作“乘法”） 三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市)
时间安排
80年代
90年代
2004
04年万科规划的未来十年业务链结构变化
利润
第二层面（增长 业务区域）
三大地带集约化 发展与精细化运 第一层面（现金流业务）营(30-40个城市)
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
2004
2005
2006
2007
2008
2009
160.0%
140.0% 120.0%
100.0% 80.0%
60.0% 40.0%
20.0% 0.0%
44.22 62.19 91.60 139.50 212.30 523.60 785.40 1178.10
32.1% 40.6% 47.3% 52.3% 52.2% 146.6% 50.0% 50.0%
万科CAGR=34.1% 20000
15000
10000
行业CAGR=13.1% 万科CAGR=30.0%
房地产行业销售额 万科地产销售额
5000
0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
房地产行业销售额 2988 3935 4863 6032 7671 10010 10455 11698 13187 14787 16508 18358 20346 22484 24322 26270 万科地产销售额 19.26 23.47 33.48 44.22 62.19 80.85 105.10 136.63 177.62 230.91 300.18 390.23 507.30 659.49 857.34 1114.5
万科地产销售额
增长率
业绩也跑赢了大市。过
去三年，全国商品住宅 销售金额的复合增长率
万科每年销售额变化情况
万科CAGR=30.0%
为33.7%，而万科销售 收入的复合增长率则达 到93.7%。市场占有率 从2005年的不足1%， 提高到2.07%。
1500.00 1000.00
500.00 0.00
2001
❖2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；
利润
万科前二十年的业务链
结构变化
第二阶段：专业化 作“减法”
第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
全国性 扩张ห้องสมุดไป่ตู้
客户细分策 略、产品系
列化
见后续分析） ❖无论是私下还是公开场合，万科5底0特年都律起表，家示同于 美第合国一，房次专地业注务住产整宅巨头上全帕国市性后尔扩加迪速张是； 其8IC0M年学公并习司购，标杆公量，司管转 理那向 和么注客从重户于细最质分初，公 州的司 、学在 40习2个5个 地标杆0司7新5年8鸿年出来现基首公
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
160.0% 140.0% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0%
按照30%的复
万科地产销售额 33.48 44.22 62.19 91.60 139.50 212.30 523.60 680.68 884.88 1150.35
一、适时而变的企业发展战略
万科发展史上的四个阶段
近年来万科内部演变 的主要行动 ❖2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细
化和产业化，1000亿和100亿
❖2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制
❖2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一线”的组织架构：职能集权、专业放权
从万科的发展 战略说起
❖2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
增长率
33.5% 32.1% 40.6% 47.3% 52.3% 52.2% 146.6% 30.0% 30.0% 30.0%
合增长率，最 迟在2010年实
现千亿目标
万科地产销售额
增长率
数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算
从万科近年来的发展战略来看，其
发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情 奠定专业 化路线
无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。 如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业 学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了 可引领企业持续发展的管理优势。
对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟： “有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时 间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上， 20%是投资性的决策”。