宁向东的清华管理学课 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。

为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。

虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。

什么意思？本期讲给你听。

●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。

好坏的标准之一就是适应性。

课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。

就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。

就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。

稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。

稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。

这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。

奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。

那么差异究竟在哪倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。

去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。

在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。

稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。

要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。

“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。

将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。

比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。

一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。

权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得协同效应。

这是一个基本顺序。

虽然有上述基本逻辑，但目前管理学界对于组织有效性的评价标准依然不明确。

早期有“四化”理论：程序正式化、工作专门化、做法标准化、决策集中化。

最后由于管理的复杂性，大多管理学家都汇集到“权变”思想处，也就是具体问题具体分析。

这种高度复杂的不确定性事物确实难以用一个与时空和事件无关的标准去度量。

虽然没有明确标准，但基本逻辑是有的：影响组织有效性的5个逻辑▏五个影响组织有效性的逻辑·既定目标越清晰，越有利于组织完成既定目标，就越容易成为有效的组织；·一个组织越能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组织；·组织内部的各种职能越是可以得到和谐发挥，各种职能越容易被有效利用，组织就越容易成为一个好组织；·跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户，都会觉得自己的满意程度是可以接受的，这个组织应该就容易成为一个好组织；·一个组织越能够让员工投入，给大家一个协作的环境和氛围，这个组织越容易成为一个好的组织。

逻辑都能看懂，但是依照这些逻辑做事就很难了。

需要在工作实践中不断使用，刻意练习。

课后思考稻盛和夫先生从1983年就开始创办一个研习性质的“盛和塾”，有8000多名追随者。

当稻盛和夫决定拯救日航之后，有5500名弟子联手发动55万人来支持日本航空。

这些人做的最小的事，就是给日航的员工写信，为他们打气。

今天的课后，请你思考一下这件事，它会促使你有怎样的感想？▏●088讲§组织演化∣百年老店，道道难关课程摘要格雷纳企业成长模型▏格雷纳（L·E·Greiner,1972,《哈佛商业评论》）用演化（evolution）和巨变(revolution)来描述企业发展中组织成长逻辑。

宁向东结合他的理论，提出企业成长会经历的五个阶段：▎Greiner组织成长模型四个危机▏由图可见，一开始企业都是因为一个人、一个产品、一个理念或者一个时代开始了自己的生命旅程。

早期的公司比较混沌，没有明晰的制度和流程。

之后慢慢企业变大，市场大了、产品丰富了，稳定变成了越来越重要的东西，开始需要重视企业家精神之外的东西，比如组织架构、制度体系，开始需要管理。

格雷纳说，这是企业第一个危机——领导危机。

这时候要看领导能不能适应这个变化。

组织通过让领导人收敛，渡过第一个危机。

有了正式组织体系，甚至有了职业经理人，这是企业成长的标志。

但是很多经理人有大企业的经历，同时也会带来官僚主义和僵化症。

解决这种危机的方式有各种各样，但是目标只有一个：让能听到炮声的人做决策。

分权的多少，取决于信息分布，信息分布越多，越该参与决策。

就目前而言，有一种决策时间逐渐缩短的趋势。

极端如马斯克，只留给自己10秒的决策时间，因为外界变化快。

而宁向东也认为，尽量少开会，开会短。

这个开会的例子反映了组织发展中的一个危机，这个危机的本质是，如何在制度体系基础上，还能给创新者留有空间。

解决这个危机之后，自然有了适当的分权，但同时一个局部的不确定性会越来越大，任何一个点都可能成为影响全局的变数。

这就是失控危机。

要解决这个危机，需要配合分权过程建立控制体系。

而如果控制体系缺乏弹性，也就是几乎不靠人，只靠制度，那就会进入下一个危机——僵化危机。

繁文缛节越来越多，活力越来越低，自我消耗严重，就像癌症一样。

要解决这第四个危机，就要对人性进行开发，增强组织中合作气氛，增强协作。

个人思考再翻过去看组织遇到的四个危机和解决办法，都是暂时的和不稳定的，解决办法也只是暂时在更高维度上破当下的局。

破局之后，新的问题上升到更高维度，如此循环反复。

课后思考请你思考一下你所在的企业，或你所熟悉的企业，它在组织结构的发育上，处于怎样的阶段它所面对的问题，主要是哪一方面的问题▏●089讲§组织能力∣对手就是学不会一个说不清，但是不得不说的重要概念——组织能力。

课程摘要资源能力学派▏说不清的概念很多，比如清华校训“自强不息，厚德载物”出自《易传》。

现在虽然既搞不懂《易传》，也很难解释“自强”这个概念，但是不妨碍很多时候对这个词的需要和感受到的力量。

彭罗斯（1959）认为，资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。

其后继者形成了企业的资源能力学派。

2011年威廉姆森获得诺奖表示，如果企业领域还有诺奖诞生，那么资源能力学派有实力夺奖。

那么能力在这个学派理论中所占地位如何？彭罗斯的原话是：企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长。

这句话意思简单来说就是：类似于灵魂依附于肉体，能力也是依附于资源，资源是能力呈现的载体。

能力需要学习、实践、反思、积累、上升…，而且还是多人合作下的，而资源只需要积累，因此能力更重要。

到底什么是能力▏日本制造业教父藤本隆宏认为，企业有表层竞争力和深层竞争力。

企业制造能力、相同信息和载体的重复生产作业能力是表层竞争力，只需要资源的堆叠即可，决定了质量、成本等东西；而深层竞争力是信息的传递和改善。

进一步，深层竞争力背后的东西，一种称之为“组织能力”的东西，也就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西的合力，支撑深层竞争力形成。

而组织能力，则是对他人，变得像掌控和调度自己身体及器官有机结合与工作的能力。

这当然是理想状态，在企业里做不到，只能尽可能接近。

实现的具体方法有企业文化、远景目标、企业提供的一切资源和福利、组织习俗、领导魅力…甚至可能是员工熟悉的味道和感觉。

廉价酒店的能力▏如果要做廉价酒店，业务负责人应该是什么样？可以是很多样子，比如一个自己负责买菜的餐馆老板的样子，或者一个自己进货开小店的店主的样子，但绝对不能是珠光宝气，典雅精致那种。

前者具有一种小钱也赚，多赚一点是一点，比较顾眼前，风险小收益小，全凭节俭和勤劳挣钱的精神；而后者则是大开大阖，投入多浪费多但是回报也多，风险大收益也大，底子厚撑得住谋求远景发展的大格局精神，只适合大酒店。

二者表层竞争力不同，随后的深层竞争力也不同，组织能力更不同。

二者要是互换，错位，那一定是失败。

不要以为在大酒店干过就一定能做好小酒店，错位了，就不会好。

识别组织能力的标准▏三条标准：·从你最有可能赢利的、忠诚度高的客户开始思考，你靠什么可以把他们抓得更紧。

你所要依靠的组织能力，你现在的组织里面有吗比如，你现在要通过怎样的动作，可以提高客户忠诚度，可以增加客户的转换成本，也就是说他离开你，需要付出更大的代价，等等。

然后，你反复思考你的这些动作，是与组织中哪些特定资源紧密相关的，而这些资源背后更为基础的能力是什么呢·从你独有的、具有战略意义的产品想起，究竟是什么东西可以让你的产品如此不可替代是低成本，还是优异、独特和卓越的产品性能是怎样的组织能力保证着这些产品如此与众不同·你的组织有一些别人没有办法获得的战略性资产，比如像清华大学，它的历史、校友关系、社会声誉，在高等教育体系中的影响力，这些都是极其独特稀缺的，我在清华园学习生活了30多年，虽然到现在也不能准确地概括清华大学的独特能力是什么，但我觉得一定跑不出上面这些内容。

所以，我觉得只要想办法把这些资源利用充分了，清华大学的未来就一定会比今天好。

课后思考本课讲了一个不容易说清的概念：组织能力。

课后，请你思考一下这个概念，谈谈你所在组织的组织能力。

▏如同解释“灵魂”，或者“意识”、“认知”，也是很难，难以定义。

但是其作用十分显着且重要，大致类似于“能力”。

这个能力是一种各方面资源和次级能力的有机结合与恰当配比使用，“有机”和“恰当”是关键，而往往不在于资源和刺激能力的绝对值大小。

总之一句话：合适才是最好的。

但是合适，包含时空事人等多维信息，绝不会一成不变。

●090讲§组织边界∣文化也在起作用组织的界限在哪它的规模到底该多大课程摘要科斯的逻辑▏罗纳德·科斯（Ronald H. Coase），两届诺贝尔经济学奖得主的逻辑：如果没有企业组织，所有人就只能在市场上出售他们的劳动力、半成品。