秀新员工
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
优秀的人才
将最有潜力 的优秀人才提升到
重要职位上去
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提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的 员 工 / 干部
为优秀 人才提 供空位
建立一支具有 高级综合管理/ 技能的干部队
伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
轮换
对平安不同 职位提供最
优秀人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
•人 事 部 、
用人部门 对试用期 作 360°考 核 评估决定 是否正式 提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
部门 准备 推荐 材料
计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性
并帮பைடு நூலகம்干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步
向干部提供发展机会
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人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须 加倍努力地进行下去。
给现状解冻
理想状态 现状
健提 全升
体 系 不 提
约束力
淘没 汰有 机真 制正
建 立
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
人员配置的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •培养人
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为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们 发展机会，同时淘汰表现差的员工。
•工 作 经 验
•专 业 知 识 和 管 理 能 力
绩效评估 指标得分
标准
•其 它 要 求
•预 先 建 立 详 细 工 作 经
历、专业知识和管理 能力要求，使选择和 考核有方向和重点
•人 力 资 源 管 理 对 职 位 要
求审核同时发掘更多人 选，加强竞争，使选择 更公平
•在 试 用 期 前 对 提 升 干
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
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提升
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提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保 干部质量。
B类干部 提升
职位要求：
•主 要 工 作
干未 部建 培立 养系 体统 系的
淘
轮
升
汰
换
推动力
时间 现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
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人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将会影响全局。
机密
上海产险人员配置方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十三日
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人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他 们，是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养 体系
•干部轮换缺乏计划
性
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客
观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
组成
•总经理室成员、人事部经理
提升
•对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
轮换 后备
•制定所需轮换岗位要求 •对干部条件及个人发展需要进行分析 •讨论、决定干部轮换名单 •定期检查干部轮换执行情况
•人 力 资 源
管理委员 会对所有 人选进行 讨论并决 定最后二 名初选者
• 人 事 部、
总经理室 对初选者 进行审批
•人 事 部 对
初选者根 据职位和 能力要求 进 行 360° 考核
•人 力 资 源
管理委员 会根据考 核情况决 定最后人 选
•总 经 理 作
最后审批
•当 选 干 部
在新职位 上挂职试 用 3-6 个 月 工资待遇 与以前相 同、不变
部建立绩效评估指标 并清楚告诉他们
•试 用 期 后 进 行 考 核 ，
衡量是否符合新的要 求
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提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
B类干部提升流程
•人事部和用
人部门根据 机构发展计 划对现有空 缺进行讨论 决定是否提 升干部
•用 人 部 门
拟定详细 职位要求
•人 力 资 源
管理委员 会发掘人 选并要求 相关部门 提供推荐 文件
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
现在状况
重新设计特点
建 立 公 平、公 开 、 公正的干部培养 、提 升 、淘 汰 系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ” 机制 。
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制