现代组织管理中的人际关系问题
内容摘要：一个部门、单位的管理，最为重要的还是人的管理，而“人的管理关键是管理的人”。

因此，作为现代管理者，应当学习和掌握人际关系学说，把握人际关系学说的精髓，学以致用，不断提高管理水平。

关键词：组织管理;人际关系；
一、从霍桑实验到人际关系学说的形成
1924年，西方电气公司的工业工程师在所属的霍桑工厂开始进行一项照明强度与劳动生产率关系的实验，实验结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响。

工程师们不能解释实验结果。

1927年，哈佛大学教授梅奥应邀作为顾问参加实验，在梅奥的指导下，工程师们又做了三项研究即福利研究、访谈研究和群体研究，即后来所称的霍桑试验。

（一）福利研究。

实验的目的是确定改变报酬制度、工作时间、工作条件对生产率的影响。

结果表明，在调动工人积极性方面，人际关系比福利待遇、工作条件等更重要。

（二）访谈研究。

研究人员历时两年，访谈了两万人次，摸清了影响人们工作动机的因素。

通过访谈，工人们得到关注，许多不满得以宣泄。

（三）群体研究。

研究人员假设计件工资制能使工人更努力工作。

结果发现，产量只停留在中等水平。

原因是工人们担心产量提高后，管理者会改变奖励标准。

1933年，梅奥出版了《工业文明中的问题》一书，总结了霍桑研究的结果，指出人是“社会人”，工人绩效除受工作方法、工作条件、工作待遇制约外，更取决于员工的士气，而士气取决于企业中人与人之间的关系。

从而形成了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。

该学说的主要内容是：
1、工人是社会人，而不是经济人。

科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作是经济人。

梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此，不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。

2、企业中存在着非正式组织。

企业成员在共同工作的过程中，相互间产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从，而形成“非正式组织”。

非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。

古典管理理论仅注重正式组织的作用是不够的。

非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

3、生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足感，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。

如果满足度高，则工作的积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。

4、亚伯拉罕·马斯洛在《激励与个性》一书中提出了需要层次理论，道格拉斯·麦格雷戈提出了X理论和Y理论，丰富和发展了人际关系学说。

二、人际关系学说给现代管理者的启示
人际关系学说历经半个多世纪的实践，是已经被证明了的科学理论。

对于现代管理者而言，人际关系学说至少给我们以下启示：
（一）要真正关爱每一位下属。

人际关系学认为，工人是社会人，而不是经济人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。

事实正是如此，人有七情六欲，大多数人的情绪随外界的变化而变化，而人的情绪直接影响着工作质量和效率，这是每一位管理者都能亲身感受到的。

可以说，关爱下属，实质上也是调动员工积极性的重要的抓手。

作为一名现代管理者要真正关爱每一位下属，使每一位下属能始终感受到组织的阳光雨露，能始终保持着高昂的精神状态，投入到各自的工作之中——不管自己遇到什么问题也不忍把情绪带到工作上。

关爱下属不能不考虑职工的福利待遇，福利待遇要逐年有所提高，但也不能一味地提高职工的福利待遇，把提高福利待遇当作是调动职工积极性的唯一手段。

实际上，人人均等地提高职工的福利待遇，一定程度上还有较大的负面作用。

真正的关爱下属，更要从社会的、心理的因素等诸方面入手，比如，在职工遇到困难的时候，组织伸出了援助之手，哪怕是一句宽慰的话；在员工个人或家庭遇有大事、喜事的时候，组织送来了美好的祝愿。

所谓“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，用真心，换真情，员工必然将极大的社会地位感和心理满足感转化为强大的工作动力，以此增强组织的凝聚力，提高战斗力。

（二）要着力营造良好的人际关系。

营造良好的人际关系，是组织提高工作效率的一个重要方面。

试想，如果同事之间关系紧张，你看不惯我，我瞧不起你，一言一行、一举一动，都可能是一场争吵甚至大动干戈的导火线，这样的工作环境是何等的糟糕，谁还会将心事真正用在工作上?相反，如果同事之间关系融洽，情同手足，在组织这个大家庭中，每个人都感受到天天是阳光灿烂，处处是和风细雨，大家把工作当作是一件十分快乐的事，把相互支持和配合当作是非常兴奋的事，谁还会愿意离开这个组织，谁还会消极怠工呢?作为现代管理者，应当清醒地认识到，组织成员之间建立了良好的人际关系，就是营造了干好工作的软环境。

良好的人际关系，不是天上掉下来的，需要我们精心营造。

如，现代管理者应当积极创造条件，尽可能地为员工提供相互学习、交流，相互沟通、帮助的机会，哪怕是轻轻松松的郊游活动，接触和交往是培养员工之间感情的纽带和基础；良好的人际关系，还需要我们苦心维护。

如，在处理员工之间的矛盾时，应当将化解矛盾、增进团结作为立足点，切不可草率从事而由此激化矛盾；要在组织内部真正形成包容的氛围，上下级之间、同事之间，大家和谐相处，真诚对待等等。

总之，营造良好的人际关系是每一个现代管理者必须高度重视的问题。

（三）要注重发挥非正式组织的作用。

作为现代管理者，如何正确认识和对待“非正式组织”?首先，要正视“非正式组织”的存在。

“非正式组织”的存在是客观的，是不以组织者的主观意志为转移的，如果我们以极“左”的思想对待它，把它当作搞小团体、拉帮结派，担心其临驾于正式组织之上，动辄戴帽子、打棍子，企图消灭之，从一定程度上来说是对人性的漠视，也是违背人类社会发展规律的。

其结果往往会引发员工与组织的矛盾甚至冲突。

其次，要注重发挥“非正式组织”的作用，做到“非正式组织”和正式组织相互依存，促进工作效率的提高。

正式组织并非万能，就像法律并非万能一样。

在有些方面，非正式组织可以解决正式组织难以解决的问题，达到正式组织难以达到的目的。

如通过“非正式组织”了解员工闹情绪的真正原因，通过非正式组织解开个别员工的思想疙瘩，利用“非正式组织”化解员工之间的矛盾等等。

如何真正认识和对待“非正式组织”，不仅仅反
映了一个现代管理者的胸怀，更体现了一个现代管理者对科学知识的掌握水平和工作经验。

（四）要经常访谈实现沟通。

现代管理者不可以所谓现代的管理手段来完全取代传统的管理经验，不可以整天坐在办公室里寄希望点击鼠标来实现管理目标。

如，是否经常开展访谈活动，是否经常和员工
交谈，就是一个不可忽视的问题。

比如，在某项重要的工作开展之前，通过开展访谈活动，征求员工的意见，一方面，员工之所思，员工之所想，就能得以充分地了解。

另一方面，管理者可以将开展此项工作的背景、目的、意义传达给员工，消除员工的疑虑。

在充分实现沟通的基础上，据此，调整组织的工作思路、方式、方法；通过访谈，员工们真切地感受到得到了组织的关注，心理上得到了满足，从而激发出冲天干劲；通过访谈，员工可以自然地宣泄不满，管理者可以进行必要的解释或消除其不满的因素。

交谈的过程实质上是管理者了解被管理者思想状况的过程，同时，也是管理者的管理思想、管理目标、管理方法、管理步骤向员工灌输的过程。

如果管理者和员工上下同心，目标统一，步调一致，将会无往而不胜。

（五）要善于激励调动积极性。

激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。

激励的实质实际上就是满足人的心理需求，调动其工作积极性。

善于激励同样是一个管理者的必修课。

一位管理大师曾说过“不要忘记，每天要表扬一个人”，此言极是。

我们不知目睹了多少人在表扬中修正错误，在表扬中埋头苦干，在表扬中努力提高进步。

如果一个管理者“不经意”的几句表扬之辞，有时竟达到了物质奖励都难以达到的效果，管理者何必吝啬几句话呢?问题就在于有的管理者虽然认识了说几句表扬话的作用，但却未能很好地坚持。

当然，激励远非是说几句表扬的话，它需要管理者在充分了解员工的需求的基础上，创造条件促进这些需求的满足，还包括通过采取措施，改变个人的行动的环境。

总之，管理者就是要千方百计地采取激励措施，调动员工的积极性，提高工作效率。

八十年前的霍桑工厂孕育的人际关系学的种子，如今依然盛开着美丽的花朵，依然惠及着今天的管理者，让我们认真学习、深入思考、大胆实践，使人际关系学说这朵美丽的花朵结出更加丰硕的果实!
参考文献：
1、主体至上论的行为哲学【原文出处】苏州大学学报：哲社版【原刊期号】199404【原刊页号】11-16
2、尹毅夫〈〈管理学〉〉北京：企业管理出版社，1992
3、张德〈〈人力资源开发与管理〉〉北京：清华大学出版社，1996
4、罗伯特·海勒〈〈现代企业的成功管理〉〉北京：中国经济出版社，1992。