小故事---
隧道效应
反思：
那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那 几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更 多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱 的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。 柿农的蝇头小 利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，我们 的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把 眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢？
认识过程
核心过程图 core processes map
流程图 flowchart
六西格玛管理---六步法
确定你所提供的产品和服务时是什么 明确你们的客户是谁，他们的需要是什么 为了向顾客提供满意的产品或服务，你需要
什么 明确你的过程 纠正过程的错误，杜绝无用功 对过程进行测量、分析、改进、控制，确保
选聘的方式—外求制
优点
来源广泛 避免近亲繁殖 避没有提拔的人积极性受挫 工作有变化机会可提高士气 节省在培训上的时间和费用
选聘的方式—外求制
缺点 不容易对应聘者作出客观评价 应聘者对组织需要一个熟悉的过程 组织有胜任者未被录用会使之对前途失
去信心
韦尔奇教你选工作
选聘的程序和方法--组织内实施
作用： 一、必须明确组织的使命、愿景、和价值观，设 定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和 认同。
二、必须对组织适当地构造和部署，以保证战略 的实现，让每个人都有自己的位置。
实现员工活性化的途径
营造活 性化文化
不懈的培 训和教育
选拔适合活性 化的员工
职位的 成功设计
活性化的评价 考核制度
第五节 委员会管理
（有机会、有能力、有激情） ▪ 不仅是手段，更是目的 ▪ 从科学管理到活性化，从物到人
管理者的作用
----------- 营造使人成长的环境
工作重点：不是监督评判员工绩效而是训练 员工自我监测绩效并改进：不是陷身日常事务 管理，而是促使团队自我管理和控制。
管理者的作用
----------- 营造使人成长的环境
经济 产业
政策
技术 人员
内 部
管理 条
件
对组织变革的不同认识
风平浪静 偶然发生
激流险滩 自然状态
组织变革领域
结构：职权关系、协作机制、集权程度、 职位设计、管理跨度
技术：流程、方法、设备、设施 人员：态度、期望、任职、行为
应变变革中的抵制和阻力
原因：不确定性的恐惧；可能失去个人 利益的恐惧；不认为变革符合最佳利益
IBM Credit的再造实例
再造前:
客 户
代 理 商
批 准 贷 款
承 接 客 户 申
信 制确综 用 做定合 调 合贷归 查 同款档
利
请
息
IBM Credit的再造实例
再造后:
批准客 户 Nhomakorabea贷 款
综合处理team
代 理 商
专家系统
IBM Credit的再造实例
再造后，平均每个case的处理时 间缩短为4小时
面向过程
研 究 开 发
工 生市 艺开顾客产制的需要场营 发 造销
售 后 服 务
以过程为中心的组织结构
CEO
副总裁
副总裁
过程所有者
产品供应
过程所有者
过程所有者
资源管理
顾客过程
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过程的含义
•将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。 •一个组织的活动均可以用过程模型来描述。
输入
过程：活动的集合
输出
营造变革的文化
▪ 变革不会一蹴而就，需花费时间 ▪ 变革必须齐头并进，综合进行 ▪ 要使人们认识并体会到变革的成果
第二节 面向过程的组织变革
过程的含义
工业革命以来２００多年间，组织是按照 职能分工的原则建立起来的
组织是以一种碉堡的方式来运营的
传统的职能组织结构
CEO
营销 副总裁
运营 副总裁
思维模式的彻底改变 以过程为中心进行系统改造 创造性的运用信息技术 顾客至上、广泛授权等等
第十一章 人员配备工作概述
人员配备的含义
人员配备： 通常称为人力资源管理HRM,是对组织内全部人 员的配备，它既包括管理者的配置，也包括非 管理者的配备。 管理学中的人员配备，是指对管理者进行恰当而 有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备 合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职 务，以保证组织活动的正常进行，继而实现组 织的既定目标。
委员会制
个人管理是指整个组织的最高决策权 集中在一个人的手里。由他对整个组 织负责，因此又叫个人负责制。如果 组织中的最高决策交给两个以上的管 理者，也就是把权力分散到一个集体 中去，即为委员会管理。
委员会制
可以是直线式的，也可以是参谋式的 可以是正式的，也可以是非正式的 可以是永久的，也可以是临时的
改进的持续进行
过程再造（BPR）
BPR（Business Process Reengineering）为了 在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今 绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进 行的根本的再思考和激进的再设计。 —哈默，钱 皮
The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.——Hammer and Champy 1993
人员配备系统方法
组织目标计划 组织过程
所需主管人员 数目
所需人才储备
对主管人 员需要的 分析
外部来源 内部来源
征聘选 拔安置 提升
训练与培养 考核
指导与领导 控制
人员配备的重要性
▪ 人员配备是组织有效活动的保证 管理者的作用：建筑师、指挥者、集合者、 执行者
▪ 人员配备是组织发展的准备
人员配置的原理
效率提高了100多倍！
再造后发生的变化
工作单元：从职能部门到过程团队 工作：从简单到复杂 员工角色：从被控制到赋权 工作准备：从岗前培训到系统教育 业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果 管理者：从监督到教练 组织结构：从等级到扁平 最高管理者：从打分者到领导者
业务过程再造的特点
基层管理 各种层次管理所需要的管理能力比例
选聘的方式--内升制
优点
对机构人员有较可靠的资料，以判定其 是否胜任
组织内成员对组织比较了解 可激励组织成员的进取心 工作有变化机会可提高士气 可使对组织成员的训练投资得到回报
选聘的方式--内升制
缺点 所能提供的人员有限 会造成近亲繁殖 组织内没有被提升的人积极性会受挫
• 有远大抱负和责任心，能吃苦耐劳者应该 选拔
• 具有管理愿望的人才能成为一名合格管理 者
管理能力
• 所谓的管理能力就是指完成管理活动的本 领
• 一个管理者应该具有认识问题的能力 • 还要能够分析问题，找到问题根本，解决
问题时既要果断又要有效
• 具有综合处理问题的能力
管理者应拥有的管理技能
技术技能 是指对某一特殊活动的理解、熟练和工作中运用具体 知识、工具和技巧的能力。 ➢ 人文技能：
职务要求明确原理 权责一致原理 公开竞争原理
用人之长原理 不断培养原理
明确职务的方法
比较法 职务系数法 时距判定法
第十二章 管理人员的选聘、 考评和培训
选聘条件
四化
革命化 知识化 专业化 年轻化
解聘
管理愿望
• 所谓的管理愿望就是希望从事管理的主观 要求
• 受报酬条件吸引但没有理解管理工作之艰 辛者不能选拔
处理文化阻力的例行规则----出路
明确对抗双发的同和异合最佳利益 双方就为什么存异达成一致 为了解决异见必须做些什么
领导在变革中的作用
具有超凡个人魅力的领导 虽不醒目但沉稳冷静持之以恒的领
导
领导者：既要自信有动力，又要虚心听取反对，既有远景和战 略又要注重实效，既要坦诚公正，又要精明多谋。
管理学原理
第九章 组织中的职权配置 第四节 员工活性化
活性化的含义
是员工参与的一种高级形式，意味着一 种状态，在此状态拥有规定限度内作出决 定和采取行动的知识、技能、职权以及意 志，对自己行动的后果和企业的成功高度 责任感。
员工活性化 empowerment
活性化= ？=授权
活性化的内涵
▪ 含义比授权广泛 ▪ 员工处于高度激活，目标与企业一致，
措施：是有关人们充分参与变革，通过 加大培训和教育的力度等措施
力场分析
支持的力量
顾客要求 新管理团队 新竞争者
阻碍的力量
对失业的恐惧
对能力的恐惧
同事阻力变革的压力
对现行行为或 结果的奖励
处理文化阻力的例行规则
▪ 受影响的人参入变革 ▪ 为接受变革提供时间 ▪ 小规模开始 ▪ 避免突然 ▪ 选择适当的时机 ▪ 方案避免超负荷 ▪ 做好领导人工作 ▪ 尊重人们尊严 ▪ 换位思考 ▪ 直接与阻力打交道
财务 副总裁
部门 总经理
部门 总经理
部门 总经理
部门 总经理
部门 总经理
部门 总经理
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过程的含义
这种组织的欠缺： 不能更快、更好地 满足顾客需要
研 究 开 发
工 艺 开 发
生市 产场 制营 造销
售 后 服 务
过程的含义
炸掉碉堡