精心整理员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
34效率。
三、考核原则1、23四、适用对象()。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、2、3、15日1月25日晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。
人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。
人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体权限见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事部门职员直接主管评分公司人事技术人员技术主管评分公司人事注：对于分公司副总经理级以下人员，（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准在设计考核标准的核心理念是（员工）责任大小，将员工分为三个层次，其次，量表。
其考核标八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。
人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％十、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核权限表”2、3、补充建议：1、2、况3、完成“1、绩效面谈表”2、1、殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：①特优员工：原则上岗位津贴上调一级②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理①②③“有待提高”或“急需提高”，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则1、本制度的解释权归人力资源部。
23姓名：考核项目复评分2、3、2）234567资金周转（5、4、3、2）8产品品质（6、5、3、2）9（销售）费用利润比（6、5、3、2）10人工成本（6、5、3、2）综和调整（18分）1关键经营指标达成2完成难度3行业环境是否有利态度考核（15分）1品德言行（4、3、2）2团队协作（4、3、2）3工作责任心（7、5、3）能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、1）2创新学习（4、3、2）3授权指导（3、2、1）4工作效率（2、1、0）5协调沟通（2、1、0）总合计分数主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：下年度目标绩效标准复评人综和评语主管副总及公司总裁综和评语员工签字：相关复评人：总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”姓名：部门：职务：表格编号：项目考核指标目标达成难度行业环境形势偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般关键业绩指标调整（18分）12销售收入同期增长345678910敬业一般偏低言行规律平易近人（3分）0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2团队协作（4）服从公司大局能主动支援其它部门（3分）0 -0.5 +0.5 0 -0.53工作责任心（7）较敬业能按进度完成工作任务（6分）0 -0.5 +0.5 0 -0.5+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5考核要素考核指标（中间）标准描述0 -0.5 +0.5 0 -0.5能力考核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3）0 -0.5 +0.5 0 -0.52创新学习（4）工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3）0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3授权指导（3）能适当分权，指导下属，培训下属（2）0 -0.5 +0.5 0 -0.54工作效率（2）工作按计划，不误期，表现符合要求（1）0 -0.5 +0.5 0 -0.55协调沟通（2）尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5）0 -0.5 +0.5 0 -0.5 注：1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。
例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加1分。
因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分2、另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“个微调分。
3、4、总经理最后得分=业绩指标分+5、总经理“绩效考核”程序=务副总裁复评，最后由公司总裁审定。
同方分公司副总经理综和考核量表姓名：部门：日期：表格编号：f003－a23456789101112态度考核（10分）1品德言行（3、2、1）2团队协作（3、2、1）3工作责任心（4、3、1）能力考核（30分）1全面领导能力（7、5、3）2创新学习（4、3、2）3授权指导（5、3、2）4工作效率（6、4、2）5协调沟通（8、6、4、2）合计分数下年度目标绩效标准总经理及职能总经理综和评语复核人综和评语员工签字：直接考核人：最后考核人认定：同方分公司副总经理考核评分标准表姓名：部门：职务：表格编号：f003－b评分说明：1、关于“业绩考核”：因同方分公司跨行业较多，、“生产、品质”“研发技术”“考核权重”及“可选择考核指标”各项可选指标如下：（1）市场经营类指标①年度营业纯利润额（减少亏损额）：②销售费用类（同期增、减率）：③销售收入同期增长率：④（2）①②③④⑤注：（3）①②③公司的各项经营管理制度设计与推进④ anyidu.htm' title='manyidu,员工满意度' target=_blank>员工满意度⑤人工成本率⑥公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等）（4）生产管理类指标①生产计划的按质按量完成②职业安全与职业卫生的建设③产品的品质管理（ISO9000质量体系的建设与维护）④客诉事件少（内部）客户满意度⑤生产基地的建设⑥工程项目的建设与运作⑦产品原物料的采购、储运计划与运作⑧产销协调性（库存天数）（5）综和管理指标①部门内人员管理、团队精神建设②部门内人员培训与管理③部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式）④部门内的制度建设⑤部门内的费用预算与控制⑥对外，与本行业主管部门关系是否融洽⑦1、2、在进行“业绩指标”考核的同时，环境”“个人努力”几方面进行调整。
3、关于“态度考核”与“能力考核”姓名：部门：日期：表格编号：y004－a23456891011技术保密意识（6、4、3、2）能力考核30分12专业职务技能（12、10、9、7、5）13创新能力（10、8、6、5）15表达沟通与执行（8、6、4、2）14业务规划与指导（8、6、4、2）合计分数下年度目标绩效标准直接主管综和评语员工签字：考核人：最后考核认定人：附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)指标指标定义等级分因素等级定义1、工作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量第1等第2等第3等第4等第5等本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分）①能按进程完成承担工作课题、工程项目②工作完成无需督促、工作完成效率高③课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④完成的课题与项目能为公司带来可观的利润2、判断准确度本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对承担速准确选择③3、工作计划与统筹究、资料分析与运用等方面的表现；能力也在考察之列第1等第2等第3等第4以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6否有完整的计划与执行方案②并准确地运用④⑤项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理41分）①能科学合理地将工作任务分配到下属员工②③能对下属工作提供及时地帮助与指导④能为5、第1等第2等第3等第4等第5等第66等打分：（6等为6分，1等为1分）②能总结出执行续表1：研发技术人员考核参考表指标指标定义等级分因素等级定义6、组织协调方面本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对部门的年度课题任务能够统筹计划②能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。