看美国最大连锁药店CVS的发展之路（三）——管理的调整与变革背景资料：美国CVS药店创立于1963年，目前拥有5400多家连锁店，一度达到7000家分店，拥有15万员工，年销售额突破380亿美元。

美国最大连锁药店CVS的发展之路（三），7000多家分店，有15万名员工，年销售额突破380亿美元。

他们管理的调整与变革有什么独特之处呢？。

l 管理架构大调整兼并ECKERD之后，CVS在管理结构上对新兼并的分店做了两大改变：其一就是增加地区经理的数量。

在CVS的管理框架中，总部以下分成8个大区，大区以下再细分成若干地区，每个地区设立地区经理，地区经理管辖一定数量的分店。

CVS 在佛州和德州设立了两个大区，而地区经理的数量也在原来的基础上翻了一番，以加强对各个分店的业务指导及加强总部、分店之间的沟通。

其二，将药店里的药房和店首店尾的管理进行整合。

以前ECKERD的药店里都会分别设立一个管理药房和店首店尾的负责人，将这两部分业务人为地分割，兼并后CVS取消了这种管理模式。

l 地区经理“减负”为了改善店面一级的经营状况，CVS减少了地区经理所要负责的分店数量。

对此，梅洛解释：“在ECKERD原来的组织结构中，地区经理控制的东西太多，每人分管的药店数量在60到70家，他们显然不堪重负，而CVS最多不过要求地区经理负责30家分店。

”与ECKERD相比，正常情况下CVS的地区经理一般只负责管理16家分店，但兼并初期地区经理负责的分店还是要比正常水平高。

梅洛表示：“这主要取决于店面规模的大小，以及市场的变化。

”因此对于CVS来说，兼并后的首要任务是根本改变整个管理框架。

这个改变能够让每个地区经理有足够的精力来管理辖下的分店，在每个分店花更多的时间，从而能与分店的工作人员交流，共同提升业务水平。

由于分管店面数量减少，故地区经理这一职位的人数也就相应变多，每个人升职的可能性就提高了，这也是激励员工的一个重要因素。

此外，地区经理的增多还能直接将CVS的人安插到这些兼并药店的基层。

从目前来看，出身于CVS的地区经理和从ECKERD保留下来的地区经理数量基本相当。

总的来说，自从兼并了ECKERD之后，地区经理几乎翻了一倍。

让CVS的人直接担任地区经理，有利于将CVS的企业文化推广到ECKERD；反之，ECKERD的人也能够让来自CVS的人了解当地的市场情况，这种搭配本身能够起到培训的作用，效果非常好。

l 整合药房与店首店尾业务美国的药店除了经营药品之外还会经营一些日用品，对于管理这两部分性质差别很大的商品，不同的连锁药店有着不同的做法。

ECKERD的做法是将之分开，在一个分店内部分别设立两个不同的负责人进行管理，二者之上再设一名店长，但是店长的权力有限。

相比之下，CVS则有些不同，不将这两项业务分开，而由店长统一管理，且重心完全放在药房上。

对此，CVS高级副总裁罗伯茨指出：“之所以这样做，是因为当一个顾客走进我们的药店时他会把药店看作是一个整体，而不会把药房与其他业务分开。

”正是将药店当作一个整体，这样无论从信息系统的管理还是从日常经营上，才能充分发挥这两个部分的协同效应。

其实这两部分能够产生协同效应的关键在于，CVS的定位是以药房业务为核心，其他各项业务都为这一核心服务。

而ECKERD药店出售之前在管理上将药房业务与非药房业务进行分割，造成药房业务与非药房业务之间相互扯皮，其结果是不仅不能发挥协同效应，同时还导致了整个药店的经营背离主业。

l 商品摆放：细节决定成败连锁药店的各个分店有相同之处也有不同的地方，按照当地顾客需求的不同，各个分店的商品搭配和摆放都会有各自的特点。

收购ECKERD位于佛州和德州的分店之后，CVS在商品搭配和摆放上也下了不少功夫。

虽然看起来商品摆放和搭配是一个很细节的问题，但摆放得好与坏差别会很大。

据统计，由于摆放的原因最多会有15%的商品可能不容易被顾客找到，这些商品也就会被顾客视作缺货。

也就是说，如果摆放和搭配得很糟糕的话，最多会使在架商品的数量无形中“减少”15%。

l 因地制宜佛州和德州（德州和墨西哥接壤）在美国南部，这两个州的拉美裔移民较多。

拉美裔移民说西班牙语，生活习俗上与其他的美国人有一些差别。

对于药店来说，这些差别主要在于拉美裔移民生育率比较高，不喜欢上医院。

另外，佛州还是美国著名的度假胜地，一到冬天就有大批的北方人来这里过冬，这些人被称为“候鸟一族”，他们可能在佛州有房产，住的时间也较长，当然也有一些游客冬天来佛州旅游。

针对拉美裔移民生育率比较高的特点，CVS在收购ECKERD之后对分店进行了改造，制定了一些家用产品的促销计划。

生育率较高直接导致孩子比较多，故每天早晨喝的牛奶自然就不会少，其他的婴儿类产品如纸尿布的需求量也要比其他地方多一些。

玩具也是一大亮点，家庭大、孩子多自然需要更多的玩具，CVS正着手与一些玩具厂商开发适合于这些市场的玩具。

除此之外，拉美裔移民喜欢喷香水，不仅在家里喜欢喷，外出还喜欢喷在身上，因此香水的需求量也很大。

最后，拉美裔的收入水平要比其他的美国人低一些，因此他们对价格的敏感度也要高一点，CVS在接手ECKERD分店后马上宣布调低5000种商品的售价，同时CVS在开发玩具时也特别注意到了这一点，他们开发的玩具通常售价都在20美元以下。

对此，CVS负责商品摆放和搭配的高级副总裁麦克－布卢姆指出，这些改变不仅仅是让产品搭配能符合这一群体的需求，更重要的是要理解这些顾客的价值取向及由此产生的消费行为。

因此，“这些改变实际上还不够，了解一个地区人群的消费行为需要长期的观察。

” 针对“候鸟族”比较多的特点，CVS在两个方面下了功夫：一方面是加强相片冲洗业务，特别是在佛州，游客比较多，这方面的业务自然就少不了。

另外在新改造的店面里，数字冲洗业务比传统的胶卷冲洗占更大比重。

与改造前不同的是，CVS将相片冲洗柜台放在收银台的旁边，距离很近，顾客在排队付款的时候可以顺便冲洗照片，而且在人流高峰的时候也能提高服务效率。

另一方面，由于“候鸟族”主要来自美国北部，而CVS正是发端于美国的东北部，所以这些人对CVS的品牌认知度比较强，来到佛州后自然也倾向于到CVS消费。

所以，在改造收购来的药店时，CVS还必须强调自身特色，让这些顾客感觉不出CVS已完全入乡随俗。

l 细节的魔力前文提到了佛州和德州的不同之处，但作为一个连锁药店，这两个州的分店也与其他地方的分店有着共同之处。

首先，CVS一直强调自己是一个药店，因此核心业务是药品，商品的重新搭配摆放必须强调这一点。

收购之前的ECKERD各分店非常强调食品的销售，搞多元化经营，有些背离药店经营的初衷。

因此收购之后改造的一个主要任务是减少食品，将销售的重心重新调整回到药品中来。

根据CVS自己的研究统计，八成顾客到CVS来是奔着药品来的，而店首店尾销售额的四成也是OTC。

另外也有一些细节值得注意，比如说CVS很强调颜色的搭配，颜色搭配得好既能有效地区分各个柜台，同时也让顾客感觉到很舒服。

CVS经过多年的经验总结出了一套方案，比如说在CVS的分店里，亮绿色代表的是OTC，品蓝代表的是药房。

而且，为了方便文化水平比较低的顾客自主选择商品，柜台上各种分类所用的名词也改成了更通俗化的语汇，专业词汇统统“下架”。

l 放权予基层店长是连锁药店中最基层的管理者，在店长的眼中，ECKERD位于美国南部的分店被CVS兼并之前和之后有什么样的变化呢？来自于ECKERD并在兼并之后加盟CVS的一位店长格雷格里—塞弗里德感受到了兼并前后的变化——“兼并之后，CVS更加注重服务的执行情况，而且在CVS，店长被定位成是一个真正的管理者，并赋予了他一定的权力”。

l 注重服务的执行店长格雷格里—塞弗里德在ECKERD工作10年，ECKERD被CVS兼并后加盟了CVS。

兼并后店面改造中发生的一些小事让其印象很深，这些小事情包括适时地摆放各种季节性商品，商品销售后及时补货以及洗手间是否卫生等。

正是这些所谓的小事影响了ECKERD的销售业绩，而现在这些小问题都得到了解决。

对此，塞弗里德说:“这样做让我们回到了服务的基本原则上。

”和顾客直接打交道的店员是树立店面形象的窗口，他们应该把良好的服务带给顾客。

塞弗里德指出：“超过顾客的预期，这就是我们争取要做的事情。

”他要求所有店员都要面带微笑，一些处方一定要提前准备好，货架上永远都不会缺货。

CVS制定了一个3S战略，这三个“S”就是库存、购物环境以及服务，店长有直接责任让这3S落到实处。

这些所谓的小问题都是CVS兼并ECKERD之后对于服务质量改善的一些重要组成部分，塞弗里德深有感触地说，“有时候我们总想做一些大的事情，当一些顾客来向我们问一些小情况的时候，我们会很不在意，现在我们要花时间把这些小事情做好。

”l 店长即“管理者”店长除了执行各种营销策略之外自己也应该有一定的权力。

塞弗里德说：“每天上班后我都会做一些决定，主要是就商品的搭配做一些小小的调整。

虽然在大的方向上店长不能随便变动商品的搭配和摆放，但是在一些小的方面我们还是有权改变的，这是因为我们装有一个预测工具，它可以预测出某种特定搭配的潜在毛利，以及在一定时间内销量与潜在毛利的比例关系。

”有了这样的工具之后，店长就有权力来微调商品的搭配，而在ECKERD就没有装备这样的软件，一切只能靠自己的经验。

权力和责任是一对关联产品。

CVS给了店长一些权力，自然就会对这些权力带来的后果负责。

店长也有做错的时候，对此塞弗里德并不担心：“CVS的确给了我们很多做决定的机会，但是如果店长犯了错误，公司只把这看作是一次学习。

”有了这样宽松的环境，店长的创造力就会得到发挥，同时公司大的框架也让店长的错误在可控范围之内。

除了店长之外，CVS还鼓励最基层的员工为公司的发展献计献策，很多建议都能在分店一级采用试验。

店长有了一定的权力之后，CVS就把店长完全定位为一个管理者。

店长的主要工作是员工培训和业务拓展，其他事情都由具体的工作人员来处理。

出于节省成本的考虑，ECKERD被兼并前严格控制分店的工作人员，药房的员工也受到控制；而按CVS的标准，这些分店的员工太少，不足以完成各种任务。

塞弗里德说：“兼并后CVS就意识到ECKERD的药房人员严重不足，其结果就是处方销量减少，顾客流失，因此需要马上增加人员。

”人手增加后，店长才能从一些具体事务中解放出来成为管理者，也才能将精力投入到员工的培训上来。

员工的培训不仅仅包括业务的培训，还有一个非常重要的方面就是让他们了解公司的考核体系和激励机制，因为公司对每位员工的业务表现及服务的执行都会有考核。