企业
阶段 3-D: 成功——脱离
主要特征和问题 组织和管理
职能性的 营运的授权 可能的战略授权
利润
资源
现金人员
所有人
企业
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阶段 3-G: 成功——成长
主要特征和问题 组织和管理
职能性的 营运的授权 无战略授权
盈利性
资源 现金—— 公 司已经建立的 融资能力
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机遇可能在营运环境中任何地方产生，也可 能在组织中的任何地方产生
组织必须动态性地变化，从而抓住机遇
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成功的因素
新的风险企业的生存和繁盛，需要以下四个 基本因素： 一个市场集中点 财务远见 强大的高层管理队伍 对创始人个人未来的展望
—— 彼得· 德鲁克
人员——雇用 专业经理人员 来接受职能性 岗位的工作
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所有人
企业
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阶段4: 起飞
主要特征和问题
开支控制
组织和管理
部门性的 营运的大幅授权 战略的部分授权
授权
成熟市场
为成长准备的现金
所有人
企业
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阶段 5: 大公司
主要特征和问题 巩固并控制成果 组织和管理
产品的生命周期缩短 例如：计算机行业
... 再加上日益增加的公司数目，使 局面变得非常复杂....
产品平均生命周期（年）
技术加速了变革并创造着机遇
国家数目
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构成因素
所有人和经理人的工作能力
现金
对公司而 言的关键 所在
资源 企业和个人目 标的适应性
重要但是 可控制
人员的素质 和多样性
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创业: 过程式方法
机 会
形成创业的 远景目标
适应 机会
开创 企业
抓住 机遇
管理创业 过程
更 新 环 境
新 生
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停 滞
官僚主义
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基础的营运要求
对创业组织管理的基本观点： 在创业组织的营运环境中有持续存在的不确 定性 应对这种不确定性需要密切注意捕捉机遇
盲目
震撼
收获
解体或好 奇的复兴
4
成长的阶段
创业家面临的中心问题 把管理模式从“自己亲自做”转变为“ 管理”经理人
人员、计划和系统的重要性增加
在每一个成长阶段之前获得必要的资源 领导能力和管理技能
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环境
大多数企业面临的当前和预期环境是：
愈演愈烈的全球性竞争 变化越来越快的挑战 比以往任何时候都要复杂
主要特征和问题： 顾客 产品 销售 配送 现金
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组Hale Waihona Puke 和管理直接管理所有人
企业
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阶段 2:生存
主要特征和问题 收入
受到监督的管理层
组织和管理:
支出
利润 收支平衡: 现金 + 资产更新 企业生命周期
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所有人
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目前的和预期的环境
财富 500强企业： 年破产率
现存公司创造的价值少了
快速发展企业（ 瞪羚）对就业的贡献
平均退出%/年 前5%的瞪羚
现存公司加速倒闭
后续10%的瞪羚 其余85%的瞪羚 财富500强企业
新岗位的百分比
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目前的和预期的环境
职能和员工 授权和控制
“大公司的正常问 题”
保持以前各阶段 的创新能力和适 应力
成功
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企业
所有人
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组织上必须做的事情
当组织成长变大后，营运的方法随之变化 结构和流程（控制）形成了官僚主义 你必须灌输和延伸创业精神 你必须保留并维护创业精神 你可能必须使公司恢复活力，再次点燃创业 精神之火
基本无关 或天然副 产品
战略计划 系统和控制
所有人和经理人授权的能力
I 出现
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II 生存
III-D
成功
III-G
IV 起飞
V 资源条件成熟
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管理因素和阶段
所有人和经理人的工作能力 公司成 长 的关键 现金
重要 但可 控制
人员、计划和系统
有些 不相 关或 天然 副产 品
存在
生存
成功 D* G**
起飞
大
规模，扩散，复杂性
资源条件 成熟
小
初期的 成熟的
组织的年龄
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*脱离
**增长
3
成长的阶段
成长
创造神 话 传授和 分享
或
死亡
继任者的 辛勤劳动
努力工作
毁灭
清算
失败 退出 时间
（1） （2） （3） （4）
好奇
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环境（续）
机遇的特性变化很快，存在时间也非常短暂 顾客需求更为多样化，也更不稳定 知识、信息大爆炸
现在的知识和过去的经验过时很快
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环境（续）
把握知识突破所创造的价值的时间更 短了 机遇、竞争和市场的地区性扩散增加 了 决策者面临更为复杂的问题、更为模 糊的信息和更少的决策时间
管理成长中的企业
成长的五个阶段
成长的阶段
“公司的发展遵循一个可预见的模式，而且 它们存在的问题也有一个可预见的模式。如 果你知道你的公司处于生命周期的哪个阶段
，你就能判断哪些问题是正常的，哪些需要
特别予以关注。”
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成长的阶段
阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V
所有人的授权能力
I 概念/出现
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II 生存
III-D 盈利/稳定
IV 盈利/成长
IV 起飞
V 成熟
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无论是那个阶段，保持企业成长 所必须具备的条件
沟通 财务管理 计划和目标设定 远景/方向/焦点 解决问题的能力
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阶段 1:存在