（4）转包，如果在相当长的时间超负荷，可以考虑把某些瓶颈 作业转包给供应商
30
2.调整负荷的措施 （1）重迭作业
（2）分批生产－－将一份订单的批量细分成几个小批量，在同 样的机器上同时安排生产
10
（3）可用能力的确定方式---度量和计算 度量能力（ measured capacity ）也称为表现能力 （ demonstrated capacity ）是通过对历史在过去 4 个星期，一个工作中心分别生产 120 、 130、150和140标准小时的工作。该工作中心的 表现能力是多少? 表现能力＝ (120+130+150+140)/4 ＝ 135 标准小 时。
确定一份订单最早的交货日期
15
向前排产和向后排产
最早开始日期
最晚完成日期
工序 20 工序30
工序10
向前排产
工序10
工序20
向后排产
工序30
时间
16
2.向后排产(backward scheduling)
首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天 完成。然后，从最后的工序开始往后安排其他的工序 按产品的需要来安排产品的可供性，与MRP的逻辑相同，因而WIP 减少。
5
2. 作用 能力需求计划可以解决以下几个问题： （1）各个物料经过哪些工作中心加工？ （2）各工作中心的可用能力和负荷是多少？ （3）工作中心的各个时段的可用能力和负荷 是多少？
7
3. CRP的运行流程
能力需求计划的运行过程是根据物料需求计划（MRP） 和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料 计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负 荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如 工时、台时等）进行比较，生成能力计划需求。能力需求 计划中的能力是指在一定条件下（如人力、设备、面积、 资金等）单位时间内企业能持续保持的最大产出。能力需 求计划的对象是工作中心。 8
第八章 能力需求计划
----企业运营的核心
1
主要内容
第一节 能力需求计划的基本概述
第二节、CRP的编制
2
第一节 能力需求计划的基本概述
1. 能力需求计划 (Capacity Requirement Planning ， CRP)概念:
是对物料需求计划 (MRP) 所需能力进行核算的 一种计划管理方法.具体地讲，CRP就是把物料 需求转化为能力需求,把MRP的计划下达生产订 单和已下达生产订单的能力需求，转换为对每 个工作中心在各时区的负荷并做好生产能力负 荷的平衡工作。
确定一份订单必须开始加工的日期
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向前排产和向后排产
最早开始日期
最晚完成日期
工序 20 工序30
工序10
向前排产
工序10
工序20
向后排产
工序30
时间
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3. 无限负荷(infinite loading)
首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天 完成。然后无限负荷(infinite loading)方法假没工作中心有无 限的能力可供使用，不考虑还有其他的生产订单竞争使用同一能 力
工作中心定额能力（已知/收集）：
天/班次 1 每天工作时数 8 利用率 效率 0.85
0.88
工作中心每天的额定能力=1*8*0.85*0.88=6h/天
生活日历 工作时间 工作日
五
1 8.0 397 8 8.0 404 15 8.0
日 六
工作日历 工作日历代号:SYSTEM 2009 一 二
四月 三
利用率＝（实际使用时间/可用时间）×100%
• 一个工作中心可用时间为120小时，但是实际上只用了 100小时进行生产，该工作中心的
• 利用率＝（100/120)×100％＝83.3％
效率＝（完成的标准工时数/投入的标准工时数）×100% • 一个工作中心每班生产120个单位，该部件的标准是每班 生产100个单位，该工作中心的效率＝(120/100)×100％ ＝120％
额定能力＝可用时间×利用率×效率
某工作中心有 4 部机器，工作中心每周工作 5 天，每 天工作8小时。该工作中心的利用率是85％，效率是 110％，额定能力是多少?
• • 可用时间＝4×8×5＝160小时／周 额定能力＝160×0.85×1.10＝149.6标准小时
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(4)工厂日历
只对工作日连续编号，越过周六、周日以及节假日不进行编号。
20 405 27 410
14
21 28
16 401 23 406 30 411
14
第二节、CRP的编制
一、生产排产的方法 1.向前排产(forward scheduling)
工序排产开始于订单收到这一天开始往前安排，而不管到期日 期是什么 结果是产品在到期日期之前完成，通常导致库存量的堆积
20
二、能力需求计划编制过程
1. 编制工序计划首先就是 数据输入, 要从生产订单、工艺路线和 工作中心文件中得到有关信息 2.计算每道工序和每个工作中心的负荷 3.编制工序计划，计算每道工序的交货期和开工日期 可以把平均加工时间和准备时间以天为单位储存在工艺路线 文件中，将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每 天可用标准工时数
工厂日历（8月份） 星期日 1 星期一 2 391 星期二 3 392 星期三 4 393 星期四 5 394 星期五 6 395 星期六 7
8
15 22 29
9
396
10 397
17 402 24 407 31 412
11 398
18 403 25 408
12 399
19 404 26 409
13 400
4.CRP在ERP中的层次
CRP与物料需求计划（ MRP）一样，同处在 ERP系统中的 管理层，它与其他计划的关系如图所示。
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5、CRP的几个重要概念
（1）可用能力： (capacity available)是指一个生产组织在一 定时间内生产产品的能力 。影响因素有:产品规格；产品组合； 工厂和设备；工作努力状况
11
计算能力(calculated capacity)是基于可用时间、利用率和效 率进行计算的结果。通常称为额定能力（rated capacity） 额定能力＝可用时间×利用率×效率
可用时间(available time)：是指一个工作中心可以使用的 小时数
例如，一个工作中心有 3 台机器，每周工作 5 天，每天工 作8小时，则一周的可用时间＝3×8×5＝120小时 利用率：工作中心的实际使用时间占可用时间的百分比称为 工作中心的利用率（utilization）
411
22 8.0 418
412
23 8.0 419
413
24 8.0 420
414
25 8.0 421
415
26 8.0 422
416
27 8.0 423
417
28 8.0 424
能力需求计划（CRP）— 计算负荷
1、物料A订单计算如下： 工序10加工时间： 60件*1h/件=60h 工序20加工时间： 60件*0.5h/件=30h 再加上准备时间得到各工作中心的负荷： 工序10负荷： 60+12=72h 工序20负荷： 30+6=36h 2、把工作中心的负荷从工时转为工作日数 工序10 加工时间（天）： 60标准工时/6标准工时/天=10天 准备时间（天）： 12标准工时/6标准工时/天=2天 工序20 加工时间（天）： 30标准工时/6标准工时/天=5天 准备时间（天）： 6标准工时/6标准工时/天=1天
排队时间
准备时间 /天
加工时间 传送时间 /天
中心日期
三、工作中心负荷报告
工作中心的负荷报告是对所有生产订单的工序计划编制后，对各 个工作中心按时区累计总负荷的报告。 它显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求，工作 中心负荷报告的形式： 表 直方图
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工作中心负荷报告
工作中心号：2 可用能力： 180小时/时区
（3）粗能力计划和细能力计划的主要区别： •参与计算的时间点不一致，粗能力计划在主 生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是 在物料需求计划运算完毕后才参与运算。 •粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细 能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。 •粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算 时间长，不宜频繁计算、更改。
四
2
3 8.0 399 10 8.0 406 17 8.0
4 8.0 400 11 8.0 407 18 8.0
5 8.0 401 12 8.0 408 19 8.0
6 8.0 402 13 8.0 409 20 8.0
7 8.0 403 14 8.0 410 21 8.0
8.0 398 9 8.0 405 16 8.0
广义的能力需求计划又可分为粗能力计划 （RCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划 （CRP，又被称为能力计划）。 （1）粗能力计划是指在设定完主生产计划后，通 过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比， 判断主生产计划是否可行。 （2）细能力计划是指通过MRP运算得出对各种物料 的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作 量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力， 并做出调整。
时 1 已下达负荷工时 计划负荷工时 75 150 2 100 0 区（周） 3 120 40 4 90 50 5 100 140 总负荷 485 380
描述：机床 设备能力200小时/时区
总负荷工时
可用能力 能力负荷差异 能力利用率
225
180 -45 125%