（ 1.1 经营范围
华为技术 有限公司
概况
1.2 品牌承诺&品牌特质 1.3 治理架构
1.4 企业文化
1.1 经营范围
华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品,在电信领域为 世界各地的客户提 供网络设备、服务 和解决方案。
1.2 品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活， 提升工作效率
• 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示：
绩效目标
绩效反馈
绩效辅导
绩效评价
➢ 绩效目标阶段
• 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。
• 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款 口径计算的销售额增长率
• 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提 高的主要标准。
（2）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 • 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长
率
• 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收 入增长
• 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。
2.1 华为的绩效管理流程
• 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示：
• 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程，是 就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目标 的一种管理方法。
华为绩效管理具有以下特点
综上所述 ：
（1）绩效管理促进绩效改进 （2）绩效评价基于工作目标的管理 （3）工作目标设置与员工充分沟通 （4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （6）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励,小进步造就大进步 （7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效
• 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。
• 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
艰苦奋斗 的
工作作风
锲而不舍 的
工作态度
兢兢业业 的
工作奉献
床垫 文化
在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司
华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化：
一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报
• 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的PBC（个人事业承诺）任务。
• 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。
• 华为坚持认为，制定目标或计划应符合SMART原则： Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、 Relevant相关的、Time-based基于时间的。
实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误
实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误
主管人员的绩效考评
• 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终(年中)述职的方式，全面检查上一年(期) 承诺KPI的完成情况，并对下一年(期)的KPI做出承诺，并全 面阐述本部门达成KPI的策略与措施。
• 品牌特质： 1.以客户为中心 2.奋斗进取 3.创新 4.全球化 5.开放合作 6.值得信赖
1.3 治理架构
• 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。
华为在2013年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图：
1.4 企业文化
• 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。
• 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前,华为的销售队伍占36%，华为的绩效考评制 度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一项 管理制度。
目标制定
• 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段
内的PBC任务并严格按照任务书要求自己。
➢福利（补贴、社保基金）
• 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。
• 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。
包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣20％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。
（3）指标名称：人均销售毛利增长率 • 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本
后的毛利与营销系统平均员工人数之比
• 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效 率，增加公司收入，改善现金流量
（4）指标名称：销售费用率降低率 • 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低
率
• 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促 使营销系统更有效地分配和使用销售费用
绩效与薪酬管理课程团队 报告
——华为薪酬绩效体系
内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分）
华为概况
华为绩效考评体系
华为薪酬福利体系
华为如何结合绩 效薪酬体系激励
员工
1. 华为概况
• 外文名称：HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间：1987年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界500强
➢ 绩效反馈阶段
• 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。
• 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩效 管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧密 联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为目 标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下属 的沟通列入了对各级主管的考评。
2.2 绩效考评实施——以销售人员为绩、个人适应性和潜能、管理能力。
• 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观(评价工作 态度的依据)。挑战性目标与任务(评价工作成果的依据)。 现有的能力和工作潜力(评价工作能力的依据)。
• 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。
销售部门KPI
• 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI指标（关键绩效指标）。华为的KPI指标尽量采用财务 指标反映最终结果。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分 为五个方面：
（5）指标名称：合同错误率降低率 • 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的
比率的降低率
• 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货 期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
销售人员的绩效考评
• 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示：
• 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定属于最低D 档级的不得少于员工数的5%，如果属于D档的,晋升与薪酬 都会受到影响。
等级
表现
评价标准
A（10%） 杰出 B（40%） 良好
C（45%） 正常 D（5%） 标准
实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取得
特别出色的成绩
实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工要 求
在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比 较突出的成绩
➢ 基本工资
• 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。
• 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。
• 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。