波特一劳勒期望激励理论告诉我们，不要以为设置了 激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的
行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力 →绩效→奖励→满足并从满足回馈努力 这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩
制度、组织分工、目标导向行动的设置、管 理水平、考核的公正性、领导作风及个人心 理期望着多种综合性因素。
• 为知识型员工提供学习培训的机会，重 视员工的个体成长和事业发展。知识型 员工更关心自己的利益和价值，当生活 有保障之后，他们会追求更高层次的自 我超越和自我完善。所以，企业为知识 型员工提供一份与贡献相称的报酬外， 还应立足长远，制定员工培训计划，为 知识型员工提供受教育和不断提高自身 技能的学习机会，使其永不落后。
4、工作富有挑战性
• 知识型员工一般并不满足与被动地 完成一般性事务，而是尽力追求完 美的结果，因此，他们更热衷于具 有挑战性的工作，把克服难关看作 一种乐趣，一种体现自我价值的方 式，要是工作富有挑战性，除了下 方决策权外，还可以通过工作轮换 和工作丰富化来实现。
5、为员工提供学习和培训的 机会
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获 得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则， 当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知 的事实是，满意将导致进一步的努力。
“内在报酬”与“外在报酬”不决定是否“满足”。 在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。 一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到 的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满 足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得 到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使 事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足， 甚至失落，从而影响他以后的努力。
• 每月由公司财务部会同生产部、营销部等部 门，对车间进行独立的全成本核算，真实、 客观地反映每月车间的经营成果。经营业绩 直接与员工收入挂钩，奖励部分由车间自己 支配，并通过制度予以保证，使车间员工的 付出和回报成比例，使公司的效益增加的同 时，员工的收入也同步增长，充分体现“多 劳多得”。同时，公司对车间充分放权，车 间有人员的调配权、安排生产计划权、采购 原料和产品定价否决权等，车间从不关注市 场和不关心市场规则到积极关注市场，参与 市场和主动参加市场竞争，产品更对路，成 本更真实，效益更实在。
波特尔和劳勒 的激励过程模 式
两类报酬
一是外在报酬，包括工资、 地位、提升、安全感等。
按照马斯洛需求层次理论， 外在报酬往往满足的是一些
低层次的需求。
二是内在报酬，即一个人由 于工作成绩良好而给予自己 的报酬，如感到对社会做出 了贡献，对自我存在意义及
能力的肯定等等。
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波特尔和劳勒认为，在内容激励和过程 性激励因素之外，从激励开始到工作绩 效之间有三个因素很重要。
因此，通过该模型反推，当获得结果的 个人价值增高，员工才会更加努力的 工作。也就是说虽然人人都想涨工资， 但对某个体来说，一个出国培训机会 或离家更近的工作地点对其的个人价 值更高，他会更加愿意努力工作以达 成此结果。
对企业的启示：
1、报酬激励
• (a)金钱激励：金钱需要始终是人类的 第一需要，是人们从事一切社会活动的 基本保证，所以，金钱激励是激励的主 要形式，如采取发放股利性报酬、奖金、 公司支付保险金，或在做出成绩时给予 奖励。
• （b）股权奖励：股票期权是分配制度 的一种创新，股权激励是最富有成效的 激励制度之一，而股票权作为股权激励 的典型方式在国外也已取得了很大的成 功。
2、工作激励、成分放权
知识型员工特征： 1、具有较强的自主性，他们不愿受制于
物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他 们工强调工作中的自我引导。 2、他们往往比管理者更加专业，他们对 自己的工作比管理者掌握的更多，更有 能力做出正确的决策。 3、下方政策全是满足知识型员工被委以 重任的成就感的需要，是他们对工作抱 有更大的热情。
3、推行弹性工作制
• 知识型员工不愿受制于一些刻板的工作 形式，如固定的工作时间和固定的工作 场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激， 以及更具张力的工作安排，由于他们从 事的是思维性的工作，固定的时间和工 作场所可能会限制他们的创新能力。因 此，应制定弹性工作制，在核心工作时 间与工作地点之外，允许知识型员工把 个人需要和工作要求之间的矛盾降至最 小。
激励模式的特点
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及 对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色 概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明 确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了 自己的主要职责或任务；
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而 是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的 奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差 时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
6、双重职业途径激励法
• 在知识型员工当中，一部分人希望 通过努力晋升为管理者，另一部分 人却只想在专业上获得提升。因此， 组织应该采取双重职业途径的方法， 来满足不同价值观员工的需求，但 必须是每个层次上的报酬都将是可 比的
案例： 某生产加工车间，有两条从德国引进的生产线，
原先生产加工效益较好，但2005年以后，随着 国内同类型设备的增加，竞争加剧，定单数量 逐年下降，生产负荷一直维持在50%左右，基 本处于亏损状态，员工收入减少，士气低落。 公司经营者从波特—劳勒“综合激励模型”中 得到启发，转变思路，大胆提出打破原有框框， 建立新的考核激励机制。公司经营者向车间员 工提出了新的考核目标，鼓励员工做出绩效， 提高收入，激发员工的积极性。公司取消了原 来一些单个的传统的考核项目，取而代之的是 对车间进行模拟利润考核，公司以一定比例奖 励给车间。
能力：一个人能力对完成任务起着巨大的作用。 因此作为管理者必须要慧眼识才，把人才放 在最能发挥其长处的岗位上，如果放错岗位， 不仅浪费了人才，还会直接导致不良的工作 效果。
环境：选好人才后，还必须要为他发挥才干创 造必要的工作条件，配备必要的资源。
对自己的认知和对自己起作用的理解：为了让 职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮 助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任 务对他的具体要求。