企业经营战略决策专题培训现代企业管理——经营战略决策第一节 战略分析与 选择外部环境 分析确立使命和目标SWOT分析与 战略选择内部条件 分析战略 实施战略 控制战略计划编制的步骤一. 确现定代组企业织管使理命——与经目营战略决策 标确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。

这样，才能够确定公司将为 顾客创造何种价值。

建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一 组公司的主要经营目标。

这些目标的建立，能 够使公司具有方向感和使命感。

例如，通用电 气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、 实施了“不是第一就是第二”的主要目标。

世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏 公司沃尔玛 公司AT&T公 司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有 最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一 种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、 教育、工作、娱乐——进行延伸。

我们为您而工作。

我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们 发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。

沃尔玛的建立是我们 代表顾客利益的结果。

这一理念始终激励着我们。

我们将尽最大 努力使我们顾客的购物更方便。

我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他 们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便 途径——任何时间、任何地方。

现代企业管理——经营战略决策二、组织外部经营环境 分析任务环境全球力量一般环境经济力量政治与法律力量 技术力量特殊利 益集团供应商组织顾客政府机构竞争者社会文化力量迈克尔现代•企业波管特理的—“—经市营场战结略决构策理 论”其要点是： 在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起最重要的作用。

（1）五种市场结构因素波特认为，以下五种因素（作用 力）是对公司盈利能力构成威胁的主 要因素，如下图所示。

现代企业管理——经营战略决策五种因素分析模型供供应应商商 的的提提价价潜潜在在进进入入者者的的威威胁胁同同行行的的竞竞争争替替代代品品的的威威胁胁购购买买者者 的的压压价价现代企业管理——经营战略决策波特认 为：① 这些作用力的合力决定该产业的最终 利润潜力。

② 合力的强度随产业、时间和环境而 异。

③ 在不同条件下，只有1〜2种作用力最 强而成关键因素。

④ 产业结构的焦点在于辨别根植于经济 与技术中的深层次的产业性。

现代企业管理——经营战略决策（2）波特理论的指导作 用① 识别了产业的主要结构因素特征，也就 大致确定了该产业的平均利润率。

因此， 了解产业结构永远是经营战略分析的起 点。

② 一个企业的竞争战略目标就是： A、使企业在产业内部处于最佳市场定位。

B、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力。

C、使战略实施后可能产生的最大回报领域现代企业管理——经营战略决策三.组织内部经营条件 分析1、企业核心能力概念 企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利润或发展潜力的能力。

它主要体现在以下几个方面： ①企业的系统管理水平。

②企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服务一体化能力等） ③技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开 发等）现代企业管理——经营战略决策2、核心能力相对竞争优势理 论① 要点：一个企业可获得超过市场平均水平利润 的原因，更多的是在于它能比竞争者更好 地利用和发挥企业自身的核心能力或核心 资源的作用。

② 评价核心能力竞争力强弱的依据：A、占用性B、耐久性C、可转移性D、可复制性四、SW现代O企T分业管析理与—经—营经营战战略略决选策 择1、SWOT分析分析并确定： 组 织 外 部 环 境 的 ： 机 遇 （ opportunities, O） 威胁（threats, T） 及组织内部条件的：优势（strength, S） 劣势（weakness, W）2、经营战略选择目的：使公司处于能够实现其使命和目标的最现代企业管理——经营战略决策四种经营战略组 合O（机会） SO战略（增长型战略）WO战略 (扭转型战略) 1、克劣补短战略 2、业务转型战略W（劣势）1、规模扩大化战略 2、内涵发展型战略 3、联合、兼并战略 4、多样化经营战略S（优势）WT战略 （防御型战略）ST战略（扬长避短战略）1、市场防御或转移战略1、纵（横）向一体化战略2、业务防御或转移战略2、同心多样化战略3、复合多样化战略T（威胁）现代企业管理——经营战略决策*四种经营战略组合的特 点外部 机遇 （O）内部优势（S） 内部劣势（W）SO：增长型策略可能是将来最成功的 策略，运用组织优 势，去利用机会WO：扭转型策略利用机会，采取 克服弱点的开发 策略外界 风险 （T）ST:多种经营型策略 WT：防御型策略使用优点去克服或避 紧缩开支，清理免恶兆或合资企业现代企业管理——经营战略决策3、三种基本竞争 战略①总成本领先战略 战略目标：大份额的市场占有 率。

主要壁垒：低成本优势。

实施前提：较大的前期投资费 用；尽可能达到规模经济水 平。

管理重点：成本管理现代企业管理——经营战略决策② 特异性战略战略目标：追求稳定而非大的市场占有率； 利用客户对个性化需要的满足而降低其对价 格的敏感性。

主要壁垒：产品（形象、功能、营销方式、 服务等）的特异性；客户对品牌、服务的信 赖与忠诚。

管理重点：特异性是灵魂，成本不是首要目 标。

③目标集聚战略战略目标：主攻某特定顾客层或商品（市场 细分）。

现代企业管理——经营战略决策第二节 战略实施战略确定以后，可用流行的“平衡计分卡” 方法进行战略目标的分解，并制定相应的实 施计划。

一、 “平实衡际计分卡目”标模型 措施指标1# 指标2# 指标3#现代企业管理——经营战略决策二、“平衡计分卡”的指标体系客户与市场财务愿景与战略员工学习与成长内部业务流程现代企业管理——经营战略决策平衡计分卡上的指标一般 包括： 财务指标：如销售额；利润；ROI 等。

客户与市场指标：如品牌知名度；产 销比；市场占有率；客户保持率；客 户满意度等。

内部业务流程指标：体现在质量、速 度、效率、作业规范等。

员工学习与成长指标：业务能力；信 息应用能力；激励及协作能力等三、“平现代衡企计业管分理卡—”—模经型营战的略特决策 点1、 它能将企业的绩效状况综合地反映在 一份单一的文档上。

使得管理者能一目 了然地理解和把握企业的经营管理现 状。

2、 “平衡计分卡”可在组织中层层展 开，直至个人。

从而使各部门确立适应 本部门情况的绩效指标。

现代企业管理——经营战略决策第三节 管理控制一、 控制过程控制过程的基本工作可分为三个阶 段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 分析纠正偏差。

步骤2步骤3实际结果与标 准比较步骤1建立工 作标准计划目标 任务衡量实 际工作否 修改标准工作继续 进行步骤3否 有有偏偏差差 是是 偏偏差差可可否否接接受受否标标准准可可否否接接受受 是分析偏差原因采取纠正措施二、现代控企制业的管理基—本—经类营战略决策 型输入反馈 转换过程输出预先控制问题发生前， 预测/预计问 题过程控制第二 问对节题其本控发进类制生行型的时纠基，正 的管理问题事后控制问题发生后， 加以纠正的管 理问题管理控制系统图7-2 控制的基本类型三、控现代制企技业术管理和—方—经营战略决策 法一、预算控制 1、收入预算 2、支出预算 3、现金预算 4、资金支出预算 5、资产负债预 二、生产控制 ⒈ 对供应商的控制 ⒉ 库存控制 ⒊ 质量控制 三、其它控制方法 1.计划评审法; 2.线性规划; 3.经营例：现海代尔企集业管团理的—O—E经C营目战标略决管策理 模式 O 就是全员、全方位（英文over）的简称， E 就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称）， C 就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分解到各部门及每个人的每一天，做到事事有人管。

再通过 控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做 到、公开透明、指标量化。

OEC管理也就是数字化管理。

通过OEC管理看板逐 条打分，实行全程控制，督促工作到位。

建立严格考 核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考 核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研 究决定 全凭看板分数 按成绩排序 赛 机制使人现代企业管理——经营战略决策【思考题】 1.波特的“市场结构理论”的要点 和意义。

2.核心能力相对竞争优势理论的要 点和意义. 3.三种基本竞争战略的管理要点在 哪？ 4.SWOT分析对制定战略计划的意义 与作用？ 5.平衡计分卡包括哪四个方面？那 一个方面的指标是最首要的？ 6.前馈与反馈控制中的优缺点？。