加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯。 认为领导者的责任是激励下属去实现他们的目标，并提
供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的 总体目标相一致。 成功的领导者激励下属实现目标的步骤： 找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果（满意
的报酬、稳定的工作、合理的工作时间和有趣的、充满 挑战性的工作安排）。 用员工期待的结果，奖励那些做出优异的成绩和实现目 标的员工。 向下属明确实现目标的路径，排除妨碍优异成绩的任何 障碍，对下属的能力表示有信心。
2/13/2021
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4.2 领导者影响力的来源
合法权
来源于组织中正式的管理职位，是正式授予的。
奖赏权
奖赏权是管理者履行和具有的有形奖励(如报酬增加、发奖 金、提升等)和无形奖励(如口头表扬、赞许、尊重)的能力。
惩罚权
惩罚权是管理者惩罚其他人的能力。
专长权
建立在领导者所具有的特殊知识、技能和专业知识基础上的 权力。
达到自己的最佳水平。
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4.4.6 领导的生命周期理论
美国学者卡曼提出领导生命周期理论
这一理论指出，有效地领导者所采取的领导形 态和被领导者的成熟度有关。
领导形态与被领导者成熟度之间的关系：
当成熟度高于平均以上时，采用低关系、低工作； 当成熟度一般时，采用高关系、高工作或者高关系、
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4.4.7 三种极端理论
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4.1 领导与领导者
什么是领导者？
领导者(1eaders)一般指的是那些能够影响 他人并拥有权力的人。
领导者的惟一定义就是其后面有追随者。 ——彼得·F·德鲁克
领导者与被领导者的关系
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4.1 领导与领导者
领导者与管理者的有区别吗？
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如何为领导办事
1.设计好请示问题(主要问题,充份资料,问题简单) 2.尽量少打扰领导(除去职权内事,与同事可商量事) 3.不能只带问题去见领导(要带方案,带我能干什么) 4.不要老显示自己是“行家”(深奥术语,复杂公式,
厌) 5.不要承诺超出你能力的事(当场好评,但最后失信) 6.书面文件切不可草率(缺表格,文章粗,资料不齐) 不喜欢讨好的下属,更不喜欢丢问题给领导的下属
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。
领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖 的关系。
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正 确性，必须表现出高度的自信。
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息并能够确立目标、解 决问题和做出正确的决策。
生产导向：领导者认为生产计划及其细节比人 员因素更重要。
结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高 工作满意度成正相关；生产导向的领导者则与 低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
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4.4.3管理方格理论
管理方格论
布莱克和莫顿 关心人 关心生产
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清华学子案例
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2. 如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
表示尊重 使自己被了解
领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决 执行
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3.上级比自己能力差怎么办
全面地分析上级
自己的判断客观吗? 上级的能力在什么方面? 上级在公司的地位如何?
体贴维度：指一个领导者具有 信任和尊重下属的看法与情感 的这种工作关系的程度。
结论：高-高型领导者常常比其 他三种类型的领导者更能使下 属达到高绩效和高满意度。
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4.4.3管理方格理论
密歇根大学的研究成果——管理方格论
员工导向：领导者明确所需要完成的目标和要 求，并给予下级进行该项工作的自由。对于下 级的问题领导者可以将注意力放在有关人的因 素方面。
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4.3 人性假设理论
经济人假设——即X理论，胡萝卜加大棒的管理方法 社会人假设——强调满足社会和归属需要，物质利益其次 自我实现人假设——即Y理论，相应的管理措施也有不同 复杂人假设——20世纪70年代提出，体现了权变思想 观念人假设——人的行为受其观念的影响巨大，人的本质是
与同事相处的法则（二）
见“高”尊重 见“中”帮助 见“低”爱护(同事 最反感的是“见高拜,见中傲,见低踩”)---原则
不耻下问.请教“老师傅”,请教“年轻人” 真诚地关心同事,微笑地对待同事,以对方所关心的
事为话题
做一名忠实的听众——善于倾听 不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讥笑领导 帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉
自然属性、社会属性和思维属性的辩证统一
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4.4 领导理论
特质理论 行为理论 权变理论 领导的最新观点
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4.4.1特质理论
早期的研究重点放在领导者的个人特性上，假设领 导者的素质是天生的，探求领导的特性（身体方面， 能力方面，个性和社会方面），但均以失败告终。
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4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
领导风格
任务导向型 关系导向型
最难共事者问卷
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4.4.4 费德勒模型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 菲德勒模型
关键情境因素 领导者——成员关系：领导者与下属互相信任、信赖和 尊重的程度。 任务结构：能够详细说明任务的程度和人们对任务负责 的程度。 职位权力：一名领导者能使群体成员遵从命令的程度。
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能 够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
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4.4.2领导行为四分图
俄亥俄州立大学的研究成果
——领导行为四分图
组织维度：指为了达到组织目 标，领导者界定和构造自己与 下属的角色的倾向程度。（设 立工作、工作关系和目标）。
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与同事相处的法则（一）
黄金法则
你想人家怎样待你, 你也要这样待人---以 自己需求来调整
白金法则
别人希望你这样待 他,你就想法这样待他--以别人需求来调整
与同事相处好,心情舒 与同事相处不好,心里
畅,办事顺利
难受,寸步难行
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5. 尽量降低各类消耗
6. 尽可能降低成本
7. 加强各类新产品的 开发
8. 加强领导班子的团 结
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4.2 领导者影响力的来源
领导者怎样树立威信？ 1. 领导者应该正确认识自己身上的任务和责任； （1）完成组织目标； （2）尽可能满足组织成员的需要。 2. 领导者应该树立正确的权威观 （1）破除对职位权力的迷信 （2）正确地认识权力的来源 （3）正确地使用权力
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4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
结论：在非常有利 的情境和非常不利 的情境下，任务导 向型的领导者工作 得最有效；而关系 取向的领导者则在 中度有利的情境下 比较有效。
提高领导者的有效 性有两种途径
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4.4.5 目标理论
路径——目标理论
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4.4.4 费德勒模型
费德勒模型
提出了一种有关领导能力的权变理论，认为人 们成为领导者不仅仅是由于他们个性的原因， 还有各种情境因素以及在领导者和群体成员之 间的影响。
将个体的个性和特点与情境联系起来，并将领 导效果作为二者的函数进行预测。
领导效果
领导风格
匹配 关键情境因素
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美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任 现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作 60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事 过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来 的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险 已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只 是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击 败.
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4.4.5 目标理论
路径——目标理论
领导的行为：
指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成 工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。
支持型：十分友善，并表现出对下属需求的关怀。 参与型：则与下属共同磋商，并在决策之前充分考
虑他们的建议。 成就导向型：设定富有挑战性的目标，并期望下属
低工作的领导形态。 成熟度低于平均水平以下时，采用低关系、高工作
的领导形态。
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4.4.6 领导的生命周期理论
何谓成熟？
这里的成熟不是指年龄和生理的成熟，而是指 心理和人格上的成熟。它被定义为有成就感的 动机，负责任的愿望和能力，以及相关工作经 验和教育经历。
这一理论是根据家长对子女在不同成长期采取 不同的管理方式类比而来的。
领导者等于管理者吗？
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行 奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位 所赋予的正式权力。