B品牌冰淇淋2001年天津市场营销策略分析一、营销背景描述:1．竞争对手A公司背景：A公司是国内乳业上市公司，冰淇淋市场领导者，具有强大的品牌、广告、产品开发、营销拓展及经管优势，2000年销售额约8亿元。
A公司进入天津市场已有五六年历史，历史最高销量为5000万／年。
由于A公司在当地选定4家特约经销商，价格及渠道一直处于不稳定状态之中，良好的市场支持政策无法直接、有效地贯彻到终端，2000年销量有明显下降。
2．B公司背景：B公司是行业后起之秀，领导者以及90%以上的中高层生产、技术、营销、经管人员曾在A公司任职。
公司成立不足两年，销售增长迅速，是冰淇淋市场补缺及追随者，具有较先进的体制、人才、经管、营销优势，2000年销售额约1.5亿元。
B公司进入天津市场仅有一年时间，由于产品定位及开发策略准确，加上独家总经销的优惠政策，尽管市场基础薄弱，但销售形势看好。
B公司新建成与A公司规模均等的冰淇淋生产基地，在2001年实行“全面战略铺开，深度营销”的战略方针，并决心在天津市场与A公司一决胜负。
3．天津市场特征：天津人口1079万，是中国冷食比较集中、有代表性的市场，有“中国冷饮基地”之称，冷饮市场成熟且竞争激烈，既有本区消费型，又有对外辐射型，通路上以大量二级批发商为主，且具有不同特性。
2000年天津市场中档产品各品牌市场份额比例为：A公司占有30%，天津地方品牌占有25%，外资品牌占有20%，B公司占有10%，国内其他品牌占有15%。
A公司处于绝对领先地位。
4．B公司在天津市场的优、劣势：B公司优势主要集中在产品及宣传、促销支持方面，劣势主要体现在人财物的投入、区域营销资源系统整合方面，以及面对区域市场难以在详细了解、认识、掌握市场的基础上主动调控市场。
B公司天津市场总经销商的优势主要集中在区域市场配送能力较强，渠道及社情、人文比较熟悉，而劣势主要在决策执行力度及售后服务跟进、品牌推广方面。
2001年1月，A公司率先在天津市场实施了一次成功的市场营销整合运作：在“弱化一级、强化二级、决胜终端，渠道扁平化、价格统一化、配送与服务一体化、全面整合”的营销方针指引下，撤消了原天津地区四家特约经销商，成立天津办事处，组织强大的配送车辆及业务拓展、售后服务、客情维护人员，宣传广告密集性地在天津各大媒体轮番轰炸，针对天津170家分销商召开客户大会，出台“100补30”的渠道激励政策，抢占分销商库位。
一时间，A公司主打产品火爆津城，供不应求，A公司占据了分销商约80%的资金与库位，对其他各厂家形成巨大压力。
A公司“全面调整、领先主动出击、区域集中营销”的整合策略可以说是一次成功的运作。
首先，产品定位准确，投入大力度研发的产品口味适合地区消费特点，包装及选型独特，定价适中。
其次，渠道策略正确，减少过多中间环节，全面扁平化直接运作，对渠道实施刺激，既保证了分销商的利益，又规范了市场，稳定了渠道和价格体系，掌控了市场操作主动权。
2001年以前，A公司在天津市场虽然占主导地位，但由于设立的四家经销商不但相互进行价格大战，而且对下游的分销商售后服务也难以及时跟进，厂家的渠道激励及促销支持政策无法快速到达终端，产品快速上市又因价格大战快速退出，同时竞争对手又对其形成威胁，销售额明显下降。
营销策略调整后，上述的问题基本得到控制和解决。
再次，强大的品牌、广告、促销支持，以及有力的资源优化组合、充分利用，确立了“先入为主”的市场地位，牢牢保住了市场第一的领先优势。
当然，A公司市场投入费用也很大，这种实力非一般企业所具备。
二、 B公司营销模式的演变:B公司在2000年推行的是地区总经销制，面对A公司的强势出击，B公司不甘示弱，直面应战。
1．直营分销模式的推广。
2001年2月底，B公司华北区域销售经理、市场部部长带领华北地区所有业务员来到天津，推广直营分销体系，将天津划为六大区域，各区设一家区域分销商，实行“定区＋定量＋定利”的配送与经管策略，总经销不介入辖区销售，只负责全面协调与供货。
3月初，公司、总经销、区域分销商签订三方协议，模式开始正式推广：设定价格体系，制定铺货及促销计划，疏通辖区二批通路，印制分区票据，划定区域经销……各分销商纷纷开始订货，市场形势一片看好。
良好的局面维持了不到半个月，问题出现了：各分销商为了赢得B公司的“偏爱”和缓解销量压力，竞相秘密地跨区压价销售，而硬性划分市场区域使各区域产生了众多抵制进货的二批“钉子户”；几个实力较大的客户从北京市场窜货，市内大部分二批商由于价格体系混乱，抱怨总经销“挣钱太黑”，接受不了划区销售；尽管实施了终端铺货计划，但由于分销商的惰性、二批商的抵制，渠道无法畅通，促销的产品囤积在了分销商仓库，终端市场的覆盖率很差；总经销也失去了运作市场的主动性，成了处理分销商关系的“法官”，市场秩序大乱，销量急速下降，三方协议形同虚设，而此时竞争对手正在不断跟进促销政策，市场局面对B公司已相当不利。
为了挽回局面，在B公司调整北京市场的同时，天津总经销撤销了三家跨区域砸价的分销商，这对另外三家分销商的心理形成冲击，他们开始动摇，运作市场的信心大减。
同时，以来势凶猛的A公司为首，各竞争对手为了抢占市场，纷纷卷入了近乎白热化的促销战：雪世界“广告＋买二赠一＋高额返利”，宏宝莱“广告＋收集产品袋返现金＋终端大促销(买两件产品赠一桶色拉油)”，大桥道“广告＋买五赠一＋包装箱返利”，康乐“广告＋高额补数＋手机赠送＋T恤赠送”。
二批商库位被各厂家的促销挤得满满的，B 公司尽管也跟进了促销，但由于对市场动态把握及时间切入点选择不力，收效甚微，总经销的库存急剧增加，“直营分销”基本被判定为失败。
2．直营模式的确立。
2001年4月中旬，B公司总经理、营销中心经理、广告部经理一行来到天津，在分析天津市场状况后，确定了直营模式，撤销另三家分销商，布置招聘业务人员、与市内80家二批商签订协议、购置配送车辆、租赁仓库等直营准备工作，总经销的一切辅助条件开始到位。
应该说，这时的决策是正确的，符合天津市场客观情况，如果按照这样的方针进行下去，市场局面应该有所改变。
3．分销直营模式的再次确立。
在直营已进行充分准备的情况下，2001年4月下旬，B公司高层领导人走后没几天，华北区域经理又主张设分销，推行“分销直营混合体”营销模式，而且以“厂价＋运费＋0.2元”的供货价格设定了四家分销商。
本来多渠道策略的出发点不错，B公司也跟进了电视广告，但局面却比原来想象的更差：分销商在经历了设定、撤消、再设定的反复后，不但没有了信心，而且对总经销面和心不和，加上总经销已签订了80家直销协议，不定量、不限区的经销政策使总经销与分销商、窜货方形成了争二批的局面，砸价现象屡屡发生。
再加上各厂家的大规模促销影响，B公司地区销量不涨反落，80家二批协议有名无实，产品铺不开，新品推不动，后期总经销的价格及渠道激励政策模糊、补数混乱，局面重又陷入混乱之中，25℃的天气销售仅1000件，其中单一主产品占70%，派出维护客情的业务人员辛苦奔波却徒劳无功。
一直到5月中旬，气温已达30℃，市场进入旺季，经业务员理货、协助二批铺货、劝说总经销吸纳窜货大户进货，以及对原空白点塘沽市场的开发，局面才开始好转，一天的销售量达3000～4000件，但仅为A公司的1/5，其中市区与县区销量比例为40∶60(市内包括分销进货)。
市内的销售由原来总经销掌控的市场，变为几家分销商与窜货户恶性挤占二批的局面，而且在配货的驱使下，产品价格仍处于混乱之中，二批持等待观望的态度。
销售较好的县区由于乱开客户、恶性竞争，销售看似稳定，实则已形成隐患。
种种问题使市场基本处于自然销售的状态。
三、营销策略诊断:1．适应一个市场的模式，不一定适应另一个市场，营销决策一误再误，是造成市场混乱的主要原因。
好东西未必人人适用，分销商只是配货商，分配到B公司的资源并不多，“划地为王”的分销策略下，总经销失去了市场运作主动权，部分二批商从邻近区域窜货，分销商也为了利益与任务竞相压价销售。
另外，分销运转速度太快、定位太高，也是导致推广不理想的原因。
2．B公司与总经销客情关系维护不好，无法从“我与你”的买卖型关系过渡到“我们”的伙伴型关系，制约市场良性运作。
由于业务人员“只问结果，不问过程”的粗放式经管与“不看市场，只看报表”的工作作风，导致策略定位偏差，加上价格及促销设计混乱、网络不完善，令总经销产生逆反心理，难以达到“配合下经管，经管下配合”的效果。
3．总经销在思想、认识、行动上的差距。
由于总经销思想、人力、物力等多方面限制，只依以往的认识和习惯运作市场，把希望全寄托在厂家支持与旺季的到来，阻碍企业有力运作市场。
4．直营模式切入时机不佳，总经销执行表现较差，加上后期分销的再度设立，造成市场严重混乱。
B公司仿效A公司直营运作策略思路虽然正确，但由于运作时机已晚，加上前期准备计划不周密、不到位，主管人员意见分歧较大，也导致市场运作不力。
后期分销的再度设立，等于否定了直销，给市场造成了混乱。
5．对渠道与价格调控缺乏弹性控制，加上未能走出促销误区，给市场造成了负面效应。
运作市场关键是运作价格与网络，渠道与价格都是为销售服务的，它们之间又有相关的联系：渠道的变动对价格的影响度极高，渠道处理不畅、变动太大，价格就会产生波动，渠道与价格之间存在互动式影响。
B公司前期分销渠道变动，导致价格混乱，使二批商产生报怨与抗拒心理；后期直营渠道的变动，使二批商产生了等待与观望的心理，加上各厂家大规模促销挤占二批库位，导致渠道一直处于受阻状态。
另外，面对近乎白热化的促销战，B公司也陷入了“一促就动，不促就停”的被动。
6．B公司与总经销对窜货认识及处理意见不统一，相互产生抱怨与抵触情绪，不利解决问题。
B公司认为窜货是总经销价格体系及市场经管不到位造成的，总经销认为是厂家区域协调经管不力造成的，相互抱怨与抵触。
实际上窜货根源还在厂家，掌控权大部分在公司，厂家对窜货“赢于营销，败于经管”的深刻教训应牢牢记取。
7．B公司对区域市场整合缺乏前期系统化的设定，资源组合不到位，执行上缺乏快速行动力。
四、营销策略设计:B公司实力不如A公司，要想运作好天津市场，最好与总经销联盟合作，组建利益共同体，如共同成立B公司天津市场业务部(或办事处)。
1．组建基本思路。
变单纯的买卖型关系为伙伴型关系，以厂商经营经管联盟，公司掌控市场主动化、经销商配送职能化、市场开拓专业化、品牌建设与宣传一体化的运营方式，在降低公司通路风险与费用、解决总经销思想与执行缺陷、维护总经销利益基础上强强联合，探索一条由公司掌控渠道、价格、市场经管，总经销掌控配送、社情关系协调的“双赢型”合作之路，合理利用通路资源，实现资源优化组合的紧密型合作体系，共同协作，共同发展，全面提高市场占有率与品牌知名度。