企业流程再造（BPR）8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。

其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。

电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。

BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。

BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。

BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。

基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。

将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。

可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。

需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。

业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。

BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。

BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。

BPR主要是为了大幅度提高企业的整体绩效而对企业的现有业务流程进行彻底的重新塑造；更深层次的含义是以部门为中心的传统企业转变为以流程为中心的新型企业；再进一步，是要求企业走出自身的界限，将企业纳入整个社会系统中重新审视和定位。

8.4.2 电子商务与流程再造 流程再造是信息技术革命的产物。

信息技术的大量应用打破了企业的传统规则，信息技术可以帮助实现传统企业无法实现的工作方式，采用全新的工作流程。

电子商务是最新的信息技术的集成和商业应用，对传统商业模式提出的挑战更加深刻，对企业旧规则的突破将更多。

通过利用电子商务来改变业务流程，不仅会对流程再造的理论研究提供新的视角，而且在将电子商务的各种技术应用于增加企业价值的过程中，提供了探索其发展的新机会。

电子商务时代，全球一体化的发展和市场空间的不断扩大，使企业之间的竞争日趋激烈，顾客成为企业的主宰，迫使企业以顾客为中心，不断提高企业的满意度。

为此，企业必须具有良好的应变能力，不断为顾客提供价格优惠质量过硬的产品。

业务流程再造为企业迎接新时期的挑战提供了良好的机遇。

一方面，它抛开传统的劳动分工的思想，强调按自然的工作流程组织生产和管理，将原来因任务分工而被分割的流程重新整合为面向用户的完整流程；另一方面，提出包括组织结构变化、新管理系统设计、企业价值与文化重构在内的一整套企业变革的理论框架。

电子商务是一种基于因特网的商务活动过程，在此过程中，对企业经营中大量的业务活动进行再造，提高业务管理的集成化和自动化水平，使其管理工作得以有效地运转，业务工作变得准确而便捷，密切了与合作伙伴间的关系，客户与企业融为一体，从根本上改变了企业传统的封闭式生产经营模式，使企业产品的开发和生产完全根据客户需求动态变化。

所以，企业流程再造和电子商务相互补充和促进，利用现代先进的信息和通信技术对企业的流程进行改造和重新设计是电子商务流程再造的重要发展方向，也是电子商务应用推广的重要基础。

8.4.3 企业流程再造的原则 BPR的指导思想包括三个方面，即顾客至上、以人为本和彻底改造。

尽管这些管理变革思想早已提出过，但随着信息技术的发展和人类总体生活水平的提高，已经使得这些管理思想具有新的含义，BPR将使得这些富有新含义的管理思想在实践中得以付诸实现，从而使企业再造运动具有划时代的意义。

（1） BPR的立足点充分显示"优化流程"是为顾客提供增值，提高企业效益。

减少企业业务过程中不必要的浪费，使得关键业务流程达到合理有效，可以显著地缩短时间，提高业务工作质量和工作效率，降低整个业务流程成本； （2） BPR以客户为中心的原则，客户是企业最重要的资源，本着提高客户满意度而服务并提高企业核心竞争能力； （3） BPR以"速度和效率"为核心，而不是以专业职能部门为核心，在业务流程中体现"以客户为中心"和以速度和效率为中心的特征； （4） BPR以"标准化"为原则，把业务工作流程的"规则"定好，既要满足客户化的业务工作要求，又要考虑ERP系统处理的要求。

只有定好了规则，才能发挥快捷、流畅、高效运作的性能。

BPR是以往全部管理科学研究与实践基础上，充分运用现代信息技术和网络技术进行的一场全新的管理革命。

流程再造使人们重新认识企业本质和企业运营过程的结果，摆脱僵化的企业观念，使企业具有更为灵活而开放的形态。

从理论上讲，所有企业再造的最终目的是为了提升顾客在价值链上的价值分配，以重新设计新流程替代原有流程的根本目的，就是运用新的组织结构和管理方式更好地为顾客提供所需要的产品和服务，且增加其价值增值的的程度。

反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中的非增值活动，调整流程中的核心增值活动，其基本原则就是ESIA： （1） 清除（Eliminate） 清除主要对企业原有流程内的非增加价值活动予以清除。

企业内部容易存在的多余非增值环节主要包括过量产出、活动间等待、不必要信息与资源的传递、反复的加工、过量的库存、产品的缺陷、故障和返工、重复的活动、活动的重组、反复的检验以及跨部门的协调所带来的冗余，从而导致效率不高的情况。

非增值活动的清除是所有系统流程再造进行改造的首要目标。

如何清除这些活动或使其最小化，同时又不会给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。

（2） 简化（Simplify） 在尽可能清除了不必要的非增值环节之后，剩下的仍然是应该进一步进行简化。

流程中运转的各种要素需要根据流程清除以后的现状加以简化，这些因素包括：流程表格、程序、各方面的沟通、技术的指导、处于关键流程之间而不易觉察到的流程间的组织以及经常出现问题的区域。

（3） 任务整合（Integrate） 对流程的任务体系充分简化以后，需要对被分解的流程进行整合，以使流程通畅、连贯，更好地满足顾客的需求。

任务整合过程是一个不可缺少的环节，因为与原有的流程设计和初始时的流程基本要素状况相比，现有的要素情况已经发生了根本性的改变。

作为流程承担者的人，对于任务或是信息的处理能力大大增加了，原先不得不交给几个人的任务，现在一个人就可以完成，这是对流程任务系统进行整合的原因所在。

从流程的整体眼光来看，一个流程可以被整合的主要环节包括：任务、任务的承担者、流程的上下游。

（4） 流程任务的自动化（Automate） 流程任务的自动化并不仅仅是计算机化，对于很多流程，计算机的应用往往使得流程更加复杂和繁琐。

因此，在流程自动化之前，应该先完成对流程任务的清除、简化和整合。

在流程自动化阶段，需要注意两个重要的问题。

其一，自动化并非对于任何流程的管理与控制都是有效的，它仅能加强那些本身控制和运行良好的流程。

对于那些流程本身存在问题还未合理解决的企业，只会在增加费用的同时使得流程更加混乱；其二，在对流程进行自动化改造时，没有必要追求完全的计算机系统支持。

主要因为这种方式成本高昂，开发时间较长；另一方面，完全自动化的流程对于流程的变化方面具有极大的刚性，使得它随流程再造而改变的难度变得很大，所以，一般采用二八率的原则，即尽量用20%的时间和成本，设计和应用一个能完成80%流程功能的自动化系统，以求得流程效率的最大化。

8.4.4 企业流程再造的步骤 BPR所需变革的规模和范围意味着主要的挑战不是理解和设计流程，而是在于实施这些变革，取得预期的目标。

BPR的具体步骤包括以下两个方面： （1） 业务流程诊断：包括确定流程的主要问题是什么、问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上、管理流程与经营流程是否一致。

业务流程诊断首先是要营造业务流程再造的环境，利用先进的技术方法进行业务流程的诊断工作。

主要任务包括获得企业高层领导的有利支持；做好企业电子商务流程再造的宣传工作；组成企业电子商务流程再造的工作小组并制订工作计划；确定企业的核心业务流程和选定企业电子商务流程再造的备选流程，以及识别电子商务技术环境。

业务流程诊断主要是再造流程分析和流程重新设计。

工作包括：对备选流程的进一步分析；制订流程再造计划；对备选流程进行诊断，分析流程中存在的问题；重新设计流程；设计与之相适应的人力资源结构；选择电子商务平台。

（2） 业务流程改造策略：即利用创造性的策略，构造新流程。

利用各种流程再造方法，例如角色扮演、文件处理测试以及工作流设计等方法确认流程进一步改造的机会，将全部流程以直观的方式描述新流程展示给高层管理者。

并将采纳的方案就需要对流程各个阶段的人力资源重新组织、信息服务开发和执行、流程程序简化等提供整体的策略方案。

在改造策略实施时必须注意各种问题，如在设计人员资源结构时尽量减少员工的不满；在以新的流程为基础的环境中，对员工的培训十分重要等等。

（3） 监控与评价：再造流程的监控和评价包括对在流程再造启动阶段设置的质量目标以及新流程进行动态监控。

对流程的度量需要考虑以下方面：流程表现，即循环期、成本、顾客满意度、资源消耗；信息技术表现，即故障时间、文件减少；生产率指数，即每小时的订单处理，销售数量等。

评价阶段和诊断和实施阶段之间的有效反馈是必要的。