管理幅度与层次的结构形态
优点： 缩短上下级距离，密切关系， 信息纵向流通快，管理费用低， 被管理者积极自主性和满足感大 缺点： 不能严密监督下级， 上下级协调较差， 同级间相互沟通困难。
扁平结构 管理层次少而 管理幅度大。
锥型结构：管理层 次较多而管理幅度 较小的高、尖、细 的金字塔式的组织 结构形态。
三、管理宽度与管理层次的关系


管理幅度×管理层次＝ 组织规模 管理幅度的大小与层次 数目成反比例关系。
1 2 3 4 5 6 7
层次B设计中 只有5个层次， 管理人员减少了 780人。
1 4 16 64 256 1024 4096 A 层次=7
管理人员 =1365
1 8 64 512 4096
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度

每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有 限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。 如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我 们是否还需要有这种部门和层次的安排？答案是否定 的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动 而无需借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不 到这一点，人类存在着身体的、生理的、心理的和社 会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监 督有限的下属。
MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈 MPS=motivation potential scores 激励潜力分数
提高MPS的五方面的策略：


形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
三、职位设计的要求
着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
职位扩大化 这是为了克服由于过度的分工而导致的 工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位 设计思想。它主张通过把若干狭窄的活 动合并为一件工作的方式来扩大工作的 广度和范围。
职位轮换 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换 到另一项工作上去。 如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、 记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样 有利于促进员工技能的多样化，在一定程 度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。 有些企业在中、低层的管理职位上进行定 期或不定期的职位轮换，以更好地培养和 激励管理人员。



具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所 以存在的理由； 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的 任务或活动； 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能 去实现其目标。
职位设计的变迁
按照专业化分工的原则设计职位
效 率
专业化分工的程度
专业化分工的好处：



提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备 减少培训需求 扩大劳动者的来源 降低劳动成本
构成组织大厦的构件 建造大楼的框架 通水、通气、通电 内部装修、整修 住房分配 翻修
——职位 ——划分部门 ——职权配置 ——整合协调 —— 人员配备 ——组织变革


注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织” 这个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。 “组织”用作名词时对应着英文中的“organization”这 个词。 作为名词使用的组织有各种不同的意义。即使在学者和 理论家中间，由于人们研究的对象和目的各异，观察问 题的角度不同，对于这一概念的理解也是多种多样，各 不相同。 有人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例 如一所大学或一个公司都可以称为一个“组织”。 有的人认为它是一个“社会和文化关系系统”。 从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看 成是一个“有意识形成的职位结构”。本书将主要从这 一意义上来使用这一概念，当然有时也用它来泛指一个 机构或企事业单位。


找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素， 考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关 系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少 这些时间，将会有助于确定在这种情况下的适 当的管理宽度。 这要比追求一个普遍适用的最佳管理宽度值更 有价值，也更有现实意义。
五、影响管理宽度的各种因素
1.
2. 3.
组织结构


从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
石墨
无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上 决定了其功能。
组织职能的过程 1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
Organizing的过程犹如建造一座大厦：

工作团队 当职位设计是围绕群体而不是个人时， 就形成了工作团队（Work team）。 近年来，工作团队代表了一种日益盛行 的职位设计方案，越来越多的组织采用 这一方式来安排工作以期提高组织的竞 争力。
二、职位特征模型

没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱 戈•奥海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位 特征模型（job characteristics model）颇有指导 意义。
•组织是一个社会实体， •有确定的目标 •有精心设计的结构和协调的活动性系统； •与外部环境相联系
2.组织的“管理学含义”

静态：指一个组织体系，一个组织结构； 动态：是指一种组织活动，作为管理的一项重要职能。 （1）设置组织部门； （2）确定各部门的工作标准、职权、职责； （3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范。
职位丰富化 职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等等。 职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
B 层次=5
管理人员 =585
汉密尔顿定律：


组织中，管理幅度是有限的，在管理幅度与管 理层次的关系中，管理幅度始终占据主导地位； 管理幅度与管理层次成反比例的数量关系；管 理幅度与管理层次互为制约。 英国军事家汉密尔顿认为：“组织中上级所辖 人数应在3-6人之间，3人已使上级相当忙碌， 6人也许每天忙碌10小时。”
组织职能的内容 组织：人们为实现 特定的共同目标而 形成的系统集合。
（1）共同目标 （2）组织成员分工、各负其责 （3）协调关系与信息交流 （4）配置人、财、物
一、组织职能的含义及过程
组织职能的含义


管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的 过程。 分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。 组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和 任务的一种正式的框架。 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式和相互关系。
组织的本质特征：分工与合作

以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。 组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现； 反之，会阻碍目标实现。
劳 动 生 产 率
在某一点上，由劳动分工产
生的人员的非经济性(厌倦、疲 劳、压力、低生产率、劣质品、 矿工、高离职流动率等）表现 出来，会超过专业化的经济优 势。 劳动分工程度
古典组织理论最早提出管理幅度的概念。 英国人厄威克（L．F．Urwick）提出，


管理幅度是有限的， 普遍适用的数量界限， 即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应 超过5～6人。
二、管理层次
管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理 者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成 了这种层次性的管理结构。 层次的副作用： 层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
上下级关系可以分三种类型： 直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、 单独的联系； 直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系； 交叉关系，指下级之间的横向关系。
四、管理宽度是一个权变因素


多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问 题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛 适用的最佳管理宽度值。 但现在一般认为是有限度的，但具体的人数取决于特 定条件下的各种因素的综合作用。
宝塔型
金字塔型


一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏 重于控制和效率，比较僵硬。 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化 的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适 应环境，组织成员的参与程度也相对较高。
格拉丘纳斯的上下级关系理论


法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时， 上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来 增加。 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何 级数增加。 因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。
4.
5. 6. 7. 8.
上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素
第三节 组织中的职位设计
一、职位设计的含义


职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合 起来构成一项完整的职位（job）。 一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个 特征：
二、组织的两类基本特征
（一） 结构性特征（Structural Dimensions） 结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职 权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成 这八个方面。 （二） 背景性特征（Contextual Dimensions） 背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、 目标与战略以及文化这五个方面。
但规律的全貌却是：