管理跨度与管理层次是反相关关系 在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小， 管理层次多，参见下图。
（最高）
假设跨度为4
1
2
1
3
4
组4
织5
16
水6 平7
64
256
1024
4096
高长型组织
跨度为4:
操作人员
=4096
管理者（水平1~6级）=1365
假设跨度为8
1 8 64 512 4096
正规化
工厂经理 生产主管 营销主管 财务主管
职能部门化
＋：将同类人组合在一起提高效率 ＋：职能领域内部的协调 ＋：深度的专门化 －：职能部门之间沟通不良 －：缺乏对组织整体目标的认识
东部地区 销售主管
销售经理
中部地区 销售主管
西部地区 销售主管
地区部门化
＋：更有效的处理特定区域的问题 ＋：更好满足区域市场的特定需求 －：职能的重复配置 －：可能感到与其他区域的隔离
5.1 战略实施
1 5.1.1 什么是战略实施 2 5.1.2 战略实施的任务
3 5.1.3 战略实施的领导方式 4 5.1.4 构造组织能力
5.1.1 战略实施的定义
将企业的战略计划转变为行动，实现 企业的远景和预期的目标。
5.1.2 战略实施的任务
1.建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织 2.将足够的资源投入到重要的价值链活动 3.设计支持战略的政策和程序 4.完好地运行价值链的活动 5.企业需要建立一个信息流 6.要考虑如何把报酬、激励和企业的业绩目标联系起来 7.创造能够支持战略的工作环境和公司文化 8.发挥领导的作用，提高实施战略的水平
涵义：从组织高层到基层持续的职权线，界定谁 向谁报告 三个原则： 统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管直 接报告业务 责权对等 权力委让，责任不委让：放权不放责 新趋势：越来越不重要
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链 管理跨度 集权与分权 正规化
涵义：一个管理者直能够直接有效监管的下级人 员的数量 根据统计规律：6~12人，但不一定 影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工 作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段 新趋势：加宽管理跨度，扁平化
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化 部门化 命令链
管理跨度
涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的 细化程度 好处：实行工作专门化，有利于提高员工的熟练 化程度，同时降低组织的培训成本 问题：容易使工作单调，不利于员工潜力开发 解决方法（新趋势）： 工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性
与结构
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度 的专门化、部门化，规则也更多 规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的
例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机 械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大 的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500 个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织
权
科学的分配
力 以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突
流 构建管理上闭合的开放式企业
程 通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈
闭 合
经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值
组织设计的目标
5.3组织结构设计
1 5.3.1 决定组织结构的要素 2 5.3.2 组织结构设计的依据 3 5.3.3组织结构设计的程序
5.1.3 战略实施的领导方式
谁是战略的实施者？ 如何领导战略实施，用什么样的方式去领导？
•领导的风格 •领导的背景和素质
5.1.4构造组织能力
以普拉哈拉德教授为代表的资源学派的观点认为：要在企业中找到可 用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优 势。有三个方面需要考虑：
为组织配备 人才
高效地 组合协调资源
为什么要设计组织结构？
实现组织目标！
企业战略 有竞争力的组织形式！ （高效率、低运营成本）
设计价值链 主导业务流程 （如何让产品增值？）
根据价值链 分解、组合、协调工作
如何 通过 组织 设计 提高 管理 效率
？
工 企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息
作
传递和具体运作，而不应为所欲为
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
技术越常规化，结构越显示出机械式特征 技术越非常规化，越有可能使用有机式结构
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
人力资源特点 与结构
环境越不确定，越需要有机式设计 ——提供灵活性
环境越稳定、简单，机械式越有效
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
人力资源特点 与结构
劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队 来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构
的实施
全国经营策略并无统一定
•贪污腐败影响到家乐福利润的实现
势，也无一致的价格策略， •分权过渡造成管理混乱放而不乱，集而不死
一切策略的制定都是基于
城市性和区域性的，一切 从分权到集权
策略的变化都基于竞争对
手和顾客的变化而变化。
各门店店长拥有因地制宜
的高度的商品管理权和人
事任免权，是分权的榜样。
5.3 组织结构设计
在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信 息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型
集权：明天会活的更好！
分权：一切为了生存!
•家乐福门店布局基本完成，需要统一协调通过
从1995年进入中国开始， 集权提升竞争力
家乐福始终坚持灵活性和
•山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略
本土化的两条基本原则，
程 序 程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准
化 程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变
明 强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之 确
间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白
责 任 明确与职责完成状况相关的奖惩原则
分 企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定
配 构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行
建立核心竞争力 和竞争力
调整组织结构 构造组织结构
完善展 览实施 所需要 的组织
能力
5.2 理解组织
1 5.2.1 什么是组织 2 5.2.2 什么是组织环境
3 5.2.3 什么是组织结构
5.2 理解组织
5.2.1 什么是组织
目的：体现为组织的目标 战略计划
精细的结构：明确组 织成员的工作关系， 以便其从事工作
扁平型组织
跨度为8:
操作人员
=4096
管理者（水平1~4级） =585
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链
管理跨度 集权与分权
正规化
涵义：集权是指组织中的决策权集中的趋势 影响因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要 性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组 织的成长、人才的素质、技术业务特征 新趋势：下授决策权
第五章 战略实施
—组织设计与组织文化
主要内容
5.1 战略实施 5.2 理解组织 5.3 组织结构设计 5.4 组织变革 5.5 组织文化
学习目标
理解战略实施 理解组织和组织环境 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基 本步骤 掌握组织结构的一般类型的优 缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的 阻力 理解组织文化的概念，掌握组 织文化的构成与类型
4 5.3.4常见的组织结构形式
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
任务如何分工
组
工作如何组合
织
结
构
工作如何协调
工作专门化 部门化 命令链
管理跨度 集权与分权
正规化
5.3 组织结构设计
组织结构的纵横向分工
高层管理人员为了有效贯彻执行企 纵向 业的战略，选择适当的管理层次和 分工 正确的控制幅度，并说明连接企业
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链
管理跨度
集权与分权 正规化
涵义：各项工作标准化，员工行为受规则和程序 约束的程度
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关命令链 管理跨度 集权与分权
高度专门化 僵化的部门划分
命令链明确 窄管理跨度
集权化
正规化
高度正规化
有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度
分权化 低度正规化
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性
与结构
结构服从战略，战略变化导致结构变化 战略分析的纬度与结构选择
创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动 的信息 成本最低 机械式结构，提供高效率、稳定 性和严密的控制 模仿 同时使用两种结构，利用机械式结构 保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创 新方向
管理控制
组织结构图