做出每周的来访计划、实行预约，把公事 和私事以及预定和未预定的回谈加以区别， 深刻认识不速之客干扰的破坏性。 客观分析自己的重要程度，会谈的必要性， 控制性格的缺点，区别公事和私人交往。 制订躲避和拒绝计划，用适当的方式保持 信息沟通，改变事事过问的不良习惯。 有效授权，不把持过多的权利，培养提高 下属处理问题的能力，简化工作程序，防 止下属的反授权。 必须事先提出会谈时间，对会谈内容实施 有效控制，抓住主要和关键内容。 学习拒绝和结束会谈的有关技巧，走到门 口或作些提示性的动作及语言；或让秘书 做出提醒之类的举动，表明你有要事离开。
时间管理的改进方法
方法之一：消除电话干扰
原因分析

改进方法

电话是必须的，设法对次做出评价，也不 认为电话是浪费时间的重大因素，所以处 理起电话来没有计划。 喜欢与下属或公司各部门进行电话交往， 电话多表示自己不可缺少和繁忙 总想与下属或上司及时沟通，对细节或小 事感兴趣。 缺乏有效的授权，下属依赖性太强，总是 不断的请示和汇报，不厌其烦地请求指导 和帮助。 接听和打电话没有时间限制、事实不完备、 未列出讨论项目、谈话内容涉及范围广， 不着边际或详尽答复政策。 缺乏自我约束、惟恐得罪和冒犯别人，无 法有效的结束电话。

实行开门办公，招致顺路来访者增多，公 司或部门已经养成随时访谈习惯。 助手或秘书阻挡来访无效。





没有配备得力的助手或秘书。
走错门或找错访谈人的访谈者。 各部门或下属人员职责不清，办公室设置 职责冲突，导致相互影响和干扰。


开门办公不是真正的打开门使不速之客随 意来访，重新颁布公司或部门劳动纪律， 不允许随便访谈。 培养、训练助手和秘书，有效实施阻挡计 划，或由他们直接处理一些事情。 根据需要配备训练助手和秘书，充分发挥 下属的职责和发挥作用。 室外有明确的标志及指示，杜绝次类现象 的发生。 明晰下属及部门之间的职责、管辖范围， 办公室设置要合理、分清职责，减少人为 制造的访谈干扰的障碍。
与上司或上级在完成工作的时间估算上进 行准确评估，达成一致，给自己留出一定 的时间去实施，凡事都不是所想的那么容 易。 与上司针对任务和工作内容签订书面合， 以防其反悔，或对上司安排的工作做出记 录，当上司不断改变时有据可查。 消除机械性、物理性、人为性的故障，减 少自己的麻烦，不要因为这些因素耽误和 延迟你的工作，那是非常不明智的。 严格下属对工作的负责标准，要求信息准 确和及时，及时指出工作中的隐患并及时 清除，明确下属的责任，不要为下属背黑 锅。







首先做一次电话记录，记下电话来源、内 容、接听时间等，分析电话的重要性及其 对正在做的事情的影响，正确对待电话和 做出处理计划。 客观看待电话的作用和自己的地位，有些 电话对工作没有任何意义。重要与否是要 与你的工作相关。 你是经理不再是业务员，有效的沟通是必 须的，摒弃对小事和细节的过分关注。 培养和锻炼下属的能力，分配其职责，实 施有效的授权，适当的指导和帮助是有其 一定限制的，不是无限的。 着手制订电话计划，对时间、需要事实、 讨论项目、谈话内容的范围、答复的方式 等做出严格的规定并执行。 严格按照计划行动，采取有效的交谈技巧， 简洁明确地进行电话交谈，使用谈话的一 些结束技巧。
方法之二：消除不速之客
原因分析

改进方法

来者不拒、经常被打扰，不能认识到其严 重的后果，所以处理来热闹、喜交往， 有较强烈的会客欲望。 想保持消息灵通，事事过问导致下属事事 请示，没有躲避计划。 缺乏授权，权力欲望过重，不相信下属、 要求下属多汇报，自己多签字，其实总是 在替下属背猴子。 无法结束来访，不切实际的时间估算，会 谈经常跑题，抓不住关键。 不愿意说访谈结束或拒绝之类的话。
方法之五：克服条理不清
原因分析

改进方法





从不整理和思考自己的思路，没有认识到 条理的重要性。缺乏形成一套清晰有条理 的思路。 由于工作内容和时间没有条理，故不知如 何安排时间，没有条例性的时间计划，每 天都在瞎忙。 认为没有计划性的安排，目标照样能完成。 喜欢随意、无拘束，并总以危机出现为理 由。 善于行动，不愿意思考和整理工作，决国 导致盲目的行动。 由于害怕承担义务和责任，不愿意将工作 细分和条理化，因此导致工作缺乏具体说 明和优先顺序。

经常拖延工作导致重要工作没有时间去做 而形成紧急事项和救火对象。

搞清救火与预防的区别，对比救火与预防 的不同之处，分析产生原因、严重程度、 后果、不可控因素等。 预先制订和计划救火的策略，对事物的发 展和进程有所估计，不能盲目被动地救火， 总结每次救世主火的原因和处理方法，积 累经验和教训。 每日首先做完自己的优先工作、重要工作， 留出一定时间和精力（20%）处理和预测 可能的救火对象。 你应该只做你应做的事情，不属于你的不 要去做，也不是非你不可，不要等同于你 的下属。 每日定时定量地完成你计划之内的事项， 不要无故拖延，不做合理的时间估算，不 要把重大的、不急迫的工作拖延成救火对 象。

制订计划没有相应的目标和标准。 没有指定工作的优先顺序，把所有的工作 都排上并试图都完成。


计划赶不上变化。拟定计划没有用，或几 天就可以完成的任务没有必要拟计划。


不必计划，一切由秘书负责安排我的工作。

有目标和标准的计划才是真正的计划，才 是可行的实际的计划。 必须把所有的计划按照紧迫性、重要性等 进行划分，制订自己的优先工作次序，与 要实现的目标紧密相连。 每天的计划都有一定的预留时间来处理变 化或危机、偶然事件等，针对短期的行为 做计划也是必要的，这些都会减少经济的 损失以及时间的损失。 自己最清楚自己的目标和标准，秘书只不 过是提醒你、帮助你。最终的计划还是要 自己决定。你的时间安排、工作的重要程 度，只有你才能与你的目标挂钩。


会议记录没有备份，不给与会者发放会议 记录。 会议后没有有效的贯彻和实施会议内容， 缺乏监督的工具，实施的步骤、任务的执 行等。 当会议任务完成后或目标达到后，会议所 设立的委员会等机构仍然存在，善后工作 没有人去处理。


当天发放会议记录，明确与会者的职责、 完成的期限等。 任务或职责下达后要实施有效的监控，组 织实施，配备实施的设备工具、资源、条 件等，保证所有的议程得到贯彻和执行。 对会议设定的项目、内容、任务等及时总 结，工作结束后，相关人员的职责相应解 除，设立的委员长会等机构职能撤销，不 要浪费人力和物力。



会议中严格按照会议议题进行，偏离后要 及时返回，对会议实施组织和控制，不允 许闲谈和其他与会议无关的活动。 不允许会议期间任何的内在和外来干扰， 重申会议纪律、严格会议管理，提高与灰 者的积极性。 事先确定会议的时间及各个议题的分配， 要与会议及议题的重要性紧密相连，围绕 会议主题，防止空、大、假、夸等。 及时清除无关人员。 会议是一个良好的收集信息和资料、制订 决策的时机，充分利用，使信息提供者尽 量提供准确可靠的资料供决策者使用。 在规定时间内结束会议，控制表现力强的 人，进行会议总结和记录并保存，以便随 时查找和对比、检查实施等功效，重申会 议任务、期限、人员。
方法之六：克服经常救火
原因分析

改进方法

不了解救火与预防火灾的区别悄了解经常 救火的危害及严重性。 缺乏救火的计划和策略，一旦救火只是应 急处理，从不预测和估算未来可能出现的 火灾，盲目处理，往往容易留下后患。

每日工作安排得满满的，试图做更多的事 情，结果没有时间和精力处理危机和变化。 关注所有问题，并把它们都归结为非你不 可，把自己当成救世主。


偏离会议主题和议题，经常跑题，偏离会 议内容，扯远话题，对会议没有有效的控 制和组织。 干扰不断，会议混乱缺乏会议纪律。




没有规定会议时间和各个议题的时间分配， 属于自由论坛，时间拖得很长而没有实际 内容。 要求不相关的人陪会。 会议时没有收集到足够的资料和信息，决 策不当。 不按时结束会议，听任表现欲望强的人长 篇大论，没有会议总结和记录等，不对会 议任务和期限进行核定。

重新审视每次确定会议的必要性，事先预 定会议计划、会议议题、会议目的、预期 效果等相关内容，没有这些请不要开会。 没有事先的会议控制和充分组织就不要开 会，做出计划期望结果和决策的拟定，确 定会议的功能。 根据会议内容、与会人员状况等选定合适 的地点和时间、相应的会议设备等，会议 通知要全面，包括与会者要准备的材料、 会议的议题、预期的建议、时间、地点、 具体要求等。 适当减少会议次数，精简会议内容；有效 的会议不仅起到决策的作用、还是正式沟 通的一种有效方式，并重申开会纪律，惩 罚迟到者。

上司或上级制订的计划或要实施的目标等 缺乏有效的时间估算，导致经常成为你的 救火对象。




上司经常改变想法和进行决策转换，令你 应接不暇，每日工作就是不断地救火和灭 火。 部门或公司设备、机器发生故障，导致工 作中断和耽误，你义无反顾地充当消防员 的职责。 下属提供信息不准确和过时、下属对工作 不负责任，报喜不报忧，导致工作出现错 误和无可挽回的损失，你承担责任和后果。



认识到条理清楚的状态下，时刻对自己的 工作和任务进行反思，整理和形成一套有 效的、有条理的思维方式。 重新对工作和需要的时间进行目标、优先 顺序、每日计划等的整理和思考。首先忙 最重要的事，一定要抽时间进行工作时间 的条理化。 为预计危机的出现留出一定时间，改变随 意和无拘束的行为模式。有计划的工作安 排必将使目标顺利高效的 完成。 改变麻木 的行动，定期整理思路和规划 工作内容有万利无一弊。人生的重大改变 可能来自于不起眼的地方。 将工作进行细分和条理化，责、权、利分 明，制作详细的工作说明书，制订出优先 顺序。