EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
发表时间：2018-12-18T15:37:10.800Z 来源：《基层建设》2018年第32期作者：蒲仕勇
[导读] 摘要：随着我国科技的进步，我国核电工程建设规模逐渐扩大。
山东核电有限公司山东省烟台市 265100
摘要：随着我国科技的进步，我国核电工程建设规模逐渐扩大。
核电工程项目进度管理是一项非常重要的任务，在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前，首先要对相关的管理活动进行进度计划制定，对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。
在EPC 总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容，并在项目全过程当中始终贯穿。
因此，文章就EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施进行简要的分析，希望可以提供相关借鉴。
关键词：EPC模式；核电工程；进度管理
引言
核电工程项目建设周期长，技术要求高，涉及到的专业广，接口复杂，不确定因素多，相应的安全管控难度更大。
核电工程施工包含爆破施工，超高脚手架搭设、拆除、改装，基坑开挖支护，大件设备吊装，水下作业，有限空间施工，焊接、无损检测、酸洗钝化、热处理等特种作业，电气端接等危险性较大的分部分项工程，且随着土建安装施工量的大规模释放，现场高空作业、临边作业、动火作业、起重吊装、电气调试等事故多发型作业活动趋于密集，现场多单位、多专业、多工种同步施工状态下的立体交叉作业风险随之增大；调试作业介入后，现场带电带介质运行区域的施工作业隐性风险、潜在风险增多，安全管理不确定性增大；此外，建安施工阶段呈现劳动密集型特点，作业人员的安全素质良莠不齐，各单位管理能力也存在差异；施工人员流动大、新员工多，安全防护意识淡漠，事故发生率增大。
以上种种特点加大了施工现场的安全管理难度。
核电工程参建单位务必坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的管理方针，牢固树立“安全发展不以牺牲人的生命为代价”的红线，树立质量安全是生命线的责任意识。
要以重大危险源管控为抓手，以安全生产标准化建设、安全文明施工标准化区域建设为主线，以多样化的安全活动为载体，建立安全管理区域网格方法，以完善监督检查、日常协调、考核问责等管控手段重点，不断探索与完善适应总包模式特点的安全管理体系，努力保证权责明确化、目标具体化、考核定量化的全员监管机制和快速高效的联动机制，持续提升现场的安全管理水平，确保工程的安全、稳步建设。
1概述
我国已经制定了核电中长期发展规划，随着该发展规划的逐步推进，核电站的建设规模越来越大，在这种形势下，为更好的对大型核电工程的全过程进行高效的总体协调管理，将总承包企业的集成化、规模化和专业化优势充分发挥出来，核电项目EPC （EngineeringProcurementandConstruction，EPC）模式也在逐步推广。
核电项目EPC模式具体实施呈现多样化，有全过程或部分过程承包等形式，设计独立或包含于EPC模式中。
国内核电项目EPC模式下的设计单位有一定的特殊性。
例如，国内核电集团均成立了下属总包工程公司，而设计单位在核电集团中要么是与工程公司平级，要么是工程公司的下属公司，且一定时期内难以改变。
在其他设计单位不断向EPC 公司转型，发挥设计优势与主导作用的环境下，核电项目EPC模式下的设计单位如何把握设计工作控制要点，调整设计思想，创新提高设计单位的设计服务水平，配合总包单位设计管理工作，提高核电项目EPC设计精细化，加快核电项目进展，是本文讨论的重点。
2EPC模式下核电工程进度管理的难点
2.1设备采购管理
在EPC模式当中，核电工程项目的主要设备都是由总承包单位进行提供的，由于示范项长周期设备的采购需要重新设计、制造、验证，部分设备材料需要研发，多数设备需要进行最终EQ实验，因国内的实验平台有限，研发制造完成时间具有一定的不确定性，与此同时也承担着设备制造国产化的重要任务，在国产化指标要求方面要求是非常严格的，也就是说不能直接将国家成熟设备制造商进行引入，需要对国内的制造能力进行大力的培养，需要投入的监造也更多，在工期方面存在的潜在风险问题也比较大，一般情况下会使得设备的采购出现不能够按照计划到货的情况，而如果到货时期延后的话会对施工单位的施工准备以及施工安排等产生直接的影响，从而为单位的资源的配置带来不利的影响。
2.2进度管理体系
因项目上下游参建单位众多，进度计划涉及单位、部门、计划接口复杂，且各单位均具有自身成熟的进度管理体系和管理经验，要在项目上对各单位进度管理步调一致，体系统一难度较大，为提高进度管理效率和质量，需要对进度计划，管理责任进行分级，目标计划进行分解至关重要。
3核电工程实施进度管理的有效途径
3.1计管理与工作理念适应EPC模式
EPC项目要求设计充分考虑项目全过程，包括采购、施工及试运行等，只有这样才能做好各个环节的统筹工作，将设计的主导作用充分发挥出来。
为确保设计单位工作质量和效率，相关单位和机构应建立相应的设计管理制度。
科学配置接口，建立搭接渠道，增强与总包设计管理的沟通服务意识，实现设计、采购、施工各阶段之间深度交叉。
建立动态反馈控制机制，完善质量、进度、费用管理体系，形成企业标准。
在核电设备国产化的大环境下，EPC模式下设计向采购、施工延伸，实现了施工、采购和设计的深度交叉，如此对于设计、采购和施工相关各方而言均存在益处，对于设计单位来说，可提前接触和熟悉到采购资料，将自身的设计工作进度提前，同时利用自身对各设备材料的熟悉程度，进一步优化选材方案，创造更好的投资氛围，此外，设计人员还能够依据自身经验和所掌握的信息适时提出设备材料请购单，并且直接参与到采购的技术评审，不仅大大加快了供货进度，也确保了供货质量。
项目推进过程中，转变传统设计中过于强调技术性指标和施工图绘制，应为施工条件、施工技术的可行性以及新的施工技术的使用多考虑，提高规划和系统集成能力，注重新技术应用、设计方案比选和优化。
3.2建立健全安全管理组织机构
建立健全现场安全管理体系是有效开展各项安全工作的强有力保障。
核电工程业主单位须建立以总经理直接负责，副总经理协同分管的安全管理组织；业主施工管理及调试管理部门承担现场建安、调试阶段的工业安全监管以及接口协调工作，安全质量归口管理部门项目HSE体系的监督管理；总包方负责成立核电工程现场职业健康、安全和环境管理（HSE）委员会，覆盖各分包单位的安全管理组织，全面负责现场职业健康、工业安全、环境保护、文明施工和劳动保护的监督管理工作，总包单位做好对施工单位的安全保障体系及安全保证体
系的监督，完善体系建设；施工承包商做好安全技术支撑体系、安全管理体系、安全责任体系及安全保障体系的建设，用完善的组织机构促进现场的施工管理。
3.3加强核心能力建设
设计单位需要从制度和管理模式上创造条件加强设计管理及工作人员的核心能力建设，培养一批既懂设计、又有现场施工技术经验和应用现代化信息平台的复合型人才。
重视工程实践、经验反馈应用和现代化信息平台搭建。
设计单位应要求和鼓励设计、管理人员参与施工现场设计技术服务，参与工程实践，向制造、土建、安装等施工企业学习技术和管理实践经验，并将有价值的实践经验反馈与于设计。
设计单位应创建与总包单位间信息共享平台，将工程实时信息、实践经验及时反馈给设计人员，实现设计的及时变更、优化。
结语
综上所述，EPC模式下核电工程实施全面进度管理是非常重要的一步。
通过有效的全面进度管理，做好相应的进度控制工作，可以推进核电项目的正常进行，从而推动项目目标实现，进而更好地促进核电工程的发展。
参考文献：
[1]杨昊林，刘霞光.核电工程进度管理体系研究[J].化工管理，2016（06）：48.
[2]喻飞，刘海波，张涛，等.核电工程EPC现场管理存在的问题及对策研究[J].人民长江，2015（5）：105-108.。