•代理商与公司直销队伍的 结合
•将新营销体系与公司大量 管理基础体系相结合
•隆兴集团导入营销管理体系的契机
•企业所处的发展阶段
• 企业已经成为生产焊接产品的标杆企业，在行业 中树立了良好的形象；
• 企业今年来的快速发展已经为营销体系的变革提 供了管理、体制、资金的支持保障
•企业领导的推动
• 隆兴在领导班子的带领下取得了高速的发展，现 有的营销管理体系已实施多年；
• 企业部分的重要领导的调整，给营销管理体系变 革创造了外部条件
•在目前阶段，隆兴集团为 何要导入营销管理体系
• 隆兴集团现有的营销体系已经在企业的发展过程中 发挥了强大的能力
• 为了实现企业的再次腾飞，隆兴集团需要什么样的 营销体系
•企业的再次腾飞
• 企业的远景目标是成为“营造东方的焊接王国“ • 为了实现目标，需要新型营销体系的推动作用
•领导危机
•自主性危机
•控制性危机
•成长经由合作
•成长经由协调
•成长经由授权
•成长经由命令
•成长经由创造力
•
初创
聚合
规范化
成熟
成熟后
•企业年龄
•隆兴现阶段存在的主要问题
•1、隆兴过去的努力使得隆兴在很多环节处于行业内优势竞争地位，但是我们也可以看到， 隆兴在综合营销管理板块能力上，并不是占据很强的优势。
•对内的核 心
综合:对隆兴内部资源,能力与机会,威胁的分析,以及相应该采取的策略
•内部能力 • 外部因素
•优势(Strength)
•劣势(Weakness)
• 行业的领头羊； • 形成了较长的产品线，客户选择的余地
大； • 已经开始了新的合资项目，为未来新的
利润增长创造了可能
• 营销组织结构不合理 • 缺乏有战斗力的团队 • 公司对渠道缺乏控制力
• 华彩认为：在优化营销流程和营销组织的基础上，以搞好物流与资金管理，建立计 划系统、信息系统与控制系统为基础，走出简单管理营销结果的窠臼，重点加强对营销 过程的控制；
•
•关于隆兴集团，华彩认为（二）：
• 华彩认为：要打造一只有战斗力的团队必须从下面几个层面来着手： •1、思想观念层面： • 通过经营理念及思考方式的集中培训逐步改变营销团队的思想观念； •2、执行力层面： • 通过系统的集中培训及典型市场的开发辅导使销售人员全面提高自身素质； •3、工作规范层面： • 通过编制市场开发手册、营销人员话术等，来规范整个营销队伍的工作规范。
能力曲线
•同业比较水 平
•管理
•队伍
•销售
•产 品 •营销 综合
•行业 地位 •战 略综 合 •人 力资 源 •组织
•产 能
•资 产
•强 •2
•中
•优化整合
•弱
•隆兴资源/能力现状略图
•1
•4
•3
•企业能力
•注：此图谨 为模型参考 ，数据有待 在深度诊断 过程中进一 步证实。
•隆兴现阶段急需解决的主要矛盾
•机会(Opportunities) •SO
•WO
• 新产品上市，为隆兴下一步发展 •加快新品上市的速度，利用行
提供机遇；
业知名度，迅速打开市场
• 国外市场的开拓，提高了隆兴集
团的市场占有率
•建立营销管理体系，打造有竞 争力的团队；
•加大国外市场的开发力度；
•威胁(Threats)
•ST
•WT
•产品同质化竞争 •代理商摇摆 •传统产品基本达到生产能力
上限，需要新的利润增长点
• 利用公司产品线长的优势，尽可能 挖掘市场机会，保持传统产品的市 场优势，可以考虑利用价格弹性来 调节市场供求；
• 与经销商建立长期稳定的合作关系 ；
• 可以考虑借助外力打造营销队伍
•华彩的总体判断：隆兴集团目前急需解决的问题是团队打造的问题 ，但是团队打造必须有科学的营销体系作保障，营销体系的建立需 要考虑以下问题。
•隆兴现阶段要解决的矛盾是对内如何构建以提升组织绩效系统为中心的核心能力 。对外如何强化以业务模式为核心的对外基础营销能力，来实现对内资源客观与 高效的整合与提升，
•企业现状
•面临的矛盾
•对外的基 础
•市场地位与行业地位较高 •多项产品产能位居同业前列 •销售网络扩张，业绩取得进展 •企业扩张、能力得到提升 •业务扩张了，产品类型增多
•1
•在营销环境分析 的基础上，对隆 兴集团现有的营 销战略进行梳理 ，并提出相应的 强化建议；
•2
•根据营销战略， 制定相应的组织 结构，制定部门 职能及岗位说明 书，制定业务流 程；
•3
•对现有的渠道进 行评估，制定市 场开发方案，制 定薪酬及考核体 系，强化过程管 理
•4
•通过集中培训， 和方案研讨及典 型市场开发实施 等方式，打造隆 兴团队。
•基于企业远景的指引
•隆兴集团处于全新发展阶段，进行营销资源整合后，实现四大转 变
•消费品营销体系 •简单结果导向
•精英营销
•工业品营销体系
•注重过程管理 的结果导向
•团队营销
•技术营销
•技术、商务相结 合的营销
•总体说明
• 近年来，隆兴呈现出极好的发展态势，凭借其在品牌、技术、规模和营销上的 综合优势，取得了骄人业绩。中国焊接行业的高速发展，对隆兴的发展不仅是重 要机遇，同时也是极大挑战。企业发展和市场激烈竞争的变化是压力也是隆兴苦 练内功增强核心竞争力的绝好契机。因此，公司必须系统性思考以下一些战略规 划和管理能力问题： • 1、隆兴处于中国焊接行业高速发展阶段和国际产业向中国转移的大背景下， 隆兴应该如何进行的战略规划，并成功实现战略落地？ • 2、隆兴的营销组织架构应该如何的调整，才能支撑战略规划的实现？ • 3、隆兴人力资源应该做怎样的调整，才能为营销战略规划的实现提供根本保 障？ • 4、隆兴营销管理体系要进行怎样的变革，才能成为战略规划实施的排头兵？
3、工作规范层面：通过编制市场开发手册、营销人员话术等，来规范整个营销队
伍的工作规范。
•目录：
▪ 项目背景和项目目标 ▪ 项目总体说明 ▪ 项目内容、实施方法及预期成果
阶段一：调研、营销管理现状诊断及营销战略梳理 阶段二：营销管理体系设计 阶段三：集中培训及团队打造 阶段四：典型市场实施辅导及结案
•
•总体说明
•
通过对以上现象的分析，我们认为，对于隆兴来说，主要工作将集中在以
下几点：
• 对隆兴集团现有营销战略进行总结，特别是要对隆兴集团过去营销的成功经
验进行提炼并显性化；
• 目前隆兴集团急需要组建一只有战斗力的团队，但是团队的组建必须有一个
科学的体系平台，完善的平台可以保证营销团队高效、合理地完成隆兴集团
• 集团下辖七个子公司，35家分公司，营销服务网络遍及全国各地，产品远销美国 、欧洲、中东、东南亚等三十多个国家。
• 公司业已通过ISO9002质量体系认证，电焊机通过中国电工委员会长城安全认证， 部分产品亦获美国UL安全认证。
• 宁波资信"AAA"级信用企业，宁波市名牌产品企业。
• 通过连锁经营，集团已在全国范围内设立品牌专卖店，我们的目标是营造东方焊接 王国 • 隆兴集团以高层团队为核心不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续 的发展战略，探索如何实现“基业常青”。隆兴高层敏锐地发现：在隆兴快速发展过 程中，原有的营销模式、营销组织结构、营销绩效管理体系等不能完全符合公司的进 一步发展的需要，为了加快隆兴集团的发展，打造核心竞争能力，确保公司战略目标 实现，委托上海华彩管理咨询有限公司提供营销预诊断咨询方案，共同实现隆兴集团 下一步的反展目标。
▪ 华彩咨询简介
•项目规划：
•隆兴集团营销整合管理整体解决方案操作步骤：
•步骤一
•调研、营销管理现状诊 断、营销战略梳理
•步骤二 •营销管理体系设计
•步骤三
•集中培训与团队打造 •（此过程贯穿项目始终）
•华彩认为隆兴已经进入企业规范化阶段
•隆兴进入现阶段，企业在新的平台上将产生新的需求与问题，同时将面临来自行 业、同业竞争者以及企业内部多环节的威胁，在企业的战略管理能力、行业竞争 能力、内部管理能力等方面将受到再次挑战。
•隆兴所处的发展阶段 •僵化危机
•危机？
•变革再发展 •成熟、稳定
•组织规模
•2、隆兴过去拥有了较强势的行业地位，但是正是这样的地位使得隆兴一方面成为同业赶超 的目标，一方面也成为跟进的国际企业竞争的标杆，因此，隆兴必须重新定位自己，定位自 己的竞争策略与战略目标，并在新的企业目标下对资源与能力做重新的评估，并对优势资源 作优化整合，对弱势能力做提升准备。
•隆兴企业战 略/营销管理
的营销战略；
• 本成一只富有战斗力的团队；团队打造将在以下的几个层面进行：
1、思想观念层面：通过经营理念及思考方式的集中培训逐步改变营销团队的思想
观念；
2、执行力层面：通过系统的集中培训及典型市场的开发辅导使销售人员全面提高
自身素质；
、部门多、分支机构增多 •团队发展、兵多将广
•销售力量得到加强，人数增多了
•1、如何定位现在的企业目标与竞争角色。
•2、如何进行合理的发展规划与资源规划释 放产能等方面的优势。
•3、如何建立高效的业务模式与组织、管理 体系，提高产品与分销体系的运作效率
•4、如何进行合理的组织架构，搭建高效的组 织管理体系，强化战略/市场研究与管理能力。 •5、如何建立合理的内部计划与绩效考核体系 ，实现对内部门别与产品别的计划与控制管理 。 •6、如何规划自己的人力资源管理体系，完 成从员工管理到人力资源管理的转变。 •7、如何通过建立合理的业务系统业绩管理 与考核体系，激发销售体系能力，并对销售 员进行合理定位与综合提高。
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