薪酬管理制度适用范围本方案适用于我公司1薪酬管理制度适用范围本方案适用于我公司全体正式员工。

目的建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。

原则在公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定酬”的分配形式，合理拉开收入差距。

按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。

薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。

总体水平公司根据当前经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平，并在同行业内保持一定竞争力。

薪酬体系岗位类别根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下：管理类：指部门部长以上，承担一定管理责任的管理岗位。

法务类：指风险控制、法律把控职能岗位。

业务类：指业务职能部门普通客户经理人员岗位。

辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。

公司涉及的岗位有管理、法务、业务、后勤保障、兼职业务五大类。

公司薪酬体系类型与日常管理、法务管理、业务管理、后勤保障、兼职业务等工作相关的结构工资制；与业绩相关的提成工资制；岗位类别员工类型举例薪酬类型管理类公司副总、行政经理、部门部长结构工资制法务类风控、法务主管结构工资制业务类客户经理结构工资制后勤保障类行政文员结构工资制兼职类兼职理财、融资、项目专员提成工资制其他薪酬体系公司特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。

特聘人员的薪酬管理参见另行的有关规定。

薪酬结构公司员工收入总体上包括基本工资、工龄工资、服务费提成、各项补助等四大组成部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。

薪酬结构明细岗位工资岗位基本工资工龄工资工龄工资提成个人服务费提成团体服务费提成补助交通补助通讯补助住房补助医药补助岗位工资：根据岗位需要进行设置，依据不同岗位的业务特点，参考员工各自专业因素确定各自的岗位基本工资标准，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。

岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每个岗位员工的价值。

工龄工资：根据员工在司服务时间长短确，依据员工基本工资实际规定收入标准确定增加工资额度标准，起到稳定队伍的良好作用。

提成，成功操作融资、理财、项目投资等业务，实现服务费盈利创收，出色完成本职工作以及超出本职工作范围对企业做出贡献的员工的奖励。

福利，是公司对员工的一系列保障措施。

工资的组成从工资的组成来看，工资分为固定工资、浮动工资及补助三大部分，固定工资包含基本工资、工龄工资两部分。

浮动工资包含个人服务费提成和团体服务费提成二部分。

补助分为交通补助，通讯补助，住房补助，医药补助四部分。

实际支付时，固定工资相对稳定，浮动工资比例根据职级高低和职位不同有差别确定。

浮动部分按实现盈利创收结果确定，与实现盈利创收结果挂钩。

补助以岗位、职位不同差别设立。

确定岗位工资的原则以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。

以岗定薪。

通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位对应的薪酬。

各岗位所在职级的工资即岗位基本工资。

以能定档。

通过对员工个人技能的评价确定工资技能职级，结合岗位职级确定个人岗位技能工资。

公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓励不同专业的员工专精所长。

补助员工福利分为交通补助、通讯补助、住房补助、医药补助四大类。

结构工资制适用范围结构工资制适用于所有公司正式员工。

试用期工资新员工试用期内享受转正后工资的80%。

试用期转正的薪酬调整试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资转正工资标准。

由各部门负责人或分管领导提出转正意见，行政部审核，分管副总以上领导核准通过。

试用期补贴与福利新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。

各部门人员所对应的薪酬结构：见附表本方案的拟定和修改由公司行政部负责。

本方案由公司行政部负责解释。

本方案自公布之日起执行。

附表行政部2013年10月25【2018-2019】薪酬管理中常见的问题及解决方案-推荐word版(5页)4本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！==薪酬管理中常见的问题及解决方案薪酬向来是最为敏感的话题，那么在薪酬管理中有哪些常见的问题呢?下面小编为大家整理了薪酬管理中常见的问题及解决方案，欢迎阅读参考!现象一：谁工资要求低就招谁;能不能干活，干得好不好以后再考虑。

“你们招得都是什么人啊，连TOC都没听说过，你叫我怎么带着干活啊”班组长抱怨道。

“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。

工资就给这么多，能招到人就不错了。

好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。

”焦头烂额的招聘主管这样说。

【分析】员工是“成本”，还是“资本”?这其实是一个硬币的两面。

从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是“成本”。

企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了等等。

所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。

当企业视人力为成本时，为了控制成本(因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一)，可能会录用工资要求较低的员工，而容忍被录用员工较低的工作技能和专业素质。

而为了让该员工达到平均绩效水平，企业会付出更多的时间成本和管理成本。

很简单的例子，企业为了省钱招了一批生手，花了一个月的时间将其培养成半熟手，为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。

先不说一个月时间支付的培训成本，单说这一个月没出活也是有时间成本的，还没算多了个主管的管理成本。

现象二：每次给员工涨工资都会跑掉几个业务骨干或技术骨干。

小广播：“知道不，苏经理给WD公司挖走了，听说走的时候还到人力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监不懂研发，不懂技术，不懂管理。

”老赵笑笑说：“老袁是给老板背黑锅啊，那个调薪表是老板最后定的。

说是为了照顾其他员工，只给苏经理加了15%。

老苏这一跳，至少翻个倍啊。

等老苏混好了，说不定我们也有机会。

”【分析】调工资是企业员工最紧张的事情，比发奖金还重要。

企业也紧张，不调吧，直接就会面临人手不足，还会跑掉几个关键人才;调多了吧，财务上要承受很大的压力;调少了吧，员工有怨气，又要喊“给多少钱，干多少活”了。

企业规模小还好办，老板自己亲自出马，一个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。

企业规模大了还真不好办，每次调薪就和打仗一样。

我碰到过一个老板，一个调薪方案折腾了两年多，换了3任人力资源总监，期间还被一家咨询公司忽悠了百多万，那叫一个惨啊。

有那么难吗?说句实话，还是有点难度的。

不过实际操作过程中可以遵循一些简单法则，帮助企业快速调整。

在这里要插一句：管理没有最佳方案，只有可操作的方案。

调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值。

首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。

为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。

剩余80%员工中的20%可能没有机会参与调薪，因为其中有新近入职的员工和随时可能被动离职的员工。

解决80%员工的调薪问题后，企业只需要将注意力放在那个重要的20%上。

这20%员工中的80%基本面临的是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的。

还有20%中20%，这些人才遇到的是外部市场价格持续上涨的诱惑。

说到这，我们讲的问题已经解决一半了。

不用什么高深理论，照方抓药就是了。

人才需要成长，就设计足够的成长空间，千万别吝啬职位名称。

比如技术人员，不要光想着工程师、高级工程师、主管、主任、经理等，学学三星，人家直接告诉你，技术玩得好，你可以成为三星的终身成就技术专家，拿的钱和区域VP一样多。

人才需要价值认可，就设计利润分享、股权激励、项目激励、期权激励，拿钱套你，看你往哪跑，学学华为，全员虚拟持股，年底分红直接150个亿，那得赚多少钱才这么分。

调薪也可以这么玩吗?当然了，企业千万不要以为每年搞个方案就是调薪，太迂腐啦。

我们现在进入了信息时代，获取信息的速度非常快，做出决策的速度也应该非常快。

只要有利于企业发展的，我们就要去实行。

等你搞个假大空的完美方案出来的时候，或许现实状况已经完全变了。