某上市公司领导力开发项目案例
寇家伦/文
客户背景➢
该公司是成立于20世纪50年代末期，改革开放使该公司走上快速发展之路。
1992年率先实行股份制，由国营成功地改组为股份制企业。
通过一年多的规范运行，1994年公司股票在深圳证券交易所正式挂牌上市。
企业性质的改变实现了企业质的飞跃，经济实力大大增强，企业面貌发生了根本的变化，五年间就发展成为西北地区的商业龙头企业。
发展中，该公司不断寻求新的经济增长点，实现了多种业态、集团化发展；经过近十年的努力，公司的商业形象和商业信誉也得到公众认可，同时，取得了显著的经济和社会效益。
2003年, 该公司与XX集团重组，现已完成与XX集团管理模式、经营理念及企业文化等方面的全面整合，迅速步入了一个崭新的发展阶段。
在今天，已完成与XX集团管理模式、经营理念及企业文化等方面的全面整合，迅速步入了一个崭新的发展阶段。
重组后当年的利润就比上年增长72％；2004年一季度营业额同比去年增长26.36％，利润同比增长52. 96％。
重组的最大效应为集团带来了显著的效益，使公司成为国有资产重组成功的示范。
项目背景➢
该公司与XX集团重组后，进入发展快车道。
企业的高速发展为公司的人力资源开发与管理工作带来巨大压力，最为突出的问题就是高层管理者素质与快速发展之间的矛盾，特别是管理干部的素质迫切需要提升和管理干部的后备力量匮乏。
为解决这一关系到企业战略目标实现的重大问题，公司决定引进外部专家力量进行领导力的开发。
项目过程➢
1、明确项目目标：
在专家的引导下，集团进一步明确了本项目的目标：通过对集团各职能部门负责人和二级机构负责人进行系统测评，发现任职者的素质缺陷，明确其未来发展的方向或进行必要的人员调整。
另外在中层干部中首先进行内部考核，然后通过专家评估建立企业高层领导人员储备机制，建立后备管理人员素质提升计划。
2、明确测试维度：
通过专家与集团决策层领导的深度访谈，结合集团企业文化与核心价值观，企业战略目标等因素。
专家小组和集团人力资源部共同开发了“集团领导者胜任特征模型”，该模型从全员胜任能力、管理通用能力和专业胜任能力三个层面，对该集团优秀管理者应该具备的价值观、个性特质、动机、态度、知识（业务知识与管理知识）及能力进行了描述。
通过胜任特征验证后，最终确定了该集团领导者胜任特征模型。
该模型通过十项维度将集团优秀管理者与一般管理者进行区分。
3、选择测试方法：
每个测试工具都存在局限性，为了能够对各项维度进行科学、客观的测试，专家小组根据“每个维度均要通过两项以上测试进行验证”的原则，分别选择了两项或三项测试方法对每项维度进行测试。
在选择测试方法的过程中注意到了被试者人群的特点，力求被试者能够适应专家小组选择的测试方法。
4、设计与选择测试题目：
●行为面试题目：根据选定的面试维度，有针对性地设计行为题目，题目包括题干
和追问，根据STAR原则设置追问问题，考官可以灵活掌握。
共设计出两套题目，
每套题目包括10道问题，每个维度为2道题目且题目难度相当，考官根据面试过
程及被试者的具体情况灵活掌握。
面试时间为50分钟。
●无领导小组讨论题目：根据选择的测试维度开发两套LGD题目，题目所选择的情
境均为被试人群实际工作中面临的热点及难点问题，题目采用多项选择题，要求参
与者合作完成。
讨论时间为60分钟。
●公文筐测试题目：根据选定的五项维度，专家小组进行了大量访谈，在充分了解被
试人群工作目标及工作内容的基础上，对被试者工作过程中的关键事件进行了甄选，
最后选择出15个具体事件，事件之间存在一定的关联关系，经过专家小组的处理，
形成包含15个文件的公文筐测试题目，要求被试者完成两项工作，首先是对所有
文件进行分类和排序，然后要求其对所有文件进行处理。
测试时间为90分钟
●案例分析题目：考官根据选定的五项测试维度，利用该集团作为背景原形，设计出
一个项目经理的角色，我们提供适量的信息，让被试者对所有信息进行分析完成分
析任务。
同时要求被试者详细说明分析的依据、过程及决策结果。
测试时间为40
分钟。
●心理问卷：通过对各种心理测验进行筛选，我们选择了个性特质测验作为承担责任、
不断进取、锐意创新三项维度的测试工具。
这个问卷包含了我们要测试的维度，也
包含我们需要测试的其他维度，能够提供比较有价值的信息。
测试时间为45分钟。
5、组织测试方案
该集团本次测验测试者为12人，我们将所有被试者分为A、B共两组。
分组中我们注
6、测试过程
●考官配置与培训：应集团的要求我们将专家小组分成甲、乙组，每组包括责任专家
一名、测试师一名、测评助理一名。
项目负责人与集团人力资源部共同对参与测试
的考官及工作人员进行培训。
培训的内容包括：测试维度定义与测试题目测试要点，
考官观察、记录及评价的具体要求、测评助理工作规范，保密规定等内容。
●场地准备：要求集团人力资源部配合我们准备测试场地。
测试室3间，候考室1间，
考官休息室1间。
面试与无领导小组讨论的布置按照《LGD操作规范》的要求布置。
●文件准备：按照考官人数和被试者人数准备指导语、测试题目、答题卡、评分表、
考生对应表、考官记录纸、草稿纸等。
●测试过程按照测评方案的具体要求开展。
7、测试结果及报告
所有测试项目结束后，考官分别对被试者完成的每个测验进行了单独评价与集体评价，评价过程中出现的争议根据被试者在测试过程表现的具体行为和其他测验的结果进行综合分析与考虑。
然后所有考官分别对被试者每个维度的表现进行评价，最后完成每个被试者的测评报告。
经过预先确定的报告结构，测评报告包括：被试者每项测试的结果，被试者每项维度的评价结果，与胜任特征模型的标准比较结果，考官对被试者的总体评价，考官对被试者提出的发展建议。
8、测评结果反馈
集团领导及人力资源部负责人在对每个被试者的测评报告进行充分认可的前提下，首先由测评专家、集团领导共同对所有被试者进行整体反馈，反馈的内容包括：集团领导者胜任特征模型中的每项素质的定义及能够表现每项素质的关键行为。
每个测试方法的测试原理与测试维度，并要求被试者进行自评。
然后由一位测评专家与一位集团领导共同对每位被试者进行单独反馈，反馈的内容包括：被试者每项维度的评价结果，与胜任特征模型的标准比较结果，考官对被试者的总体评价，考官对被试者提出的发展建议。
在被试者肯定测试的结果后，集团领导在测评专家的协助下帮助被试者制定素质提升计划。
9、后续跟进措施
测试报告提交之后，集团领导与测评专家就所有被试者的测评结果进行统计分析，对其中共性的内容进行讨论，确定针对集团高层领导的培训课程主题与课程内容。
对每个被试者个性的培训需求提出了具体的改善方案，包括丰富工作内容、岗位轮换、主管指导、个人学习等具体方法。
客户评价➢
“管理者评价中心为本公司量身定做的评价与发展中心解决了我们的大问题。
集团能够更加科学、客观的认识到每个高管的素质特点，更重要的是通过系统的评估让每个人都认识到自身的素质缺陷，并且找到尽快提升个人素质的最佳途径。
再次向为本次测评活动付出辛勤劳动和聪明才智的专家们表示感谢！”
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。