加强企业文化建设，促进公司业绩增长科特和赫斯克特的研究是企业文化与经营业绩关系的经典之作，其经典之处在于：一是该研究考虑了组织环境的变化对企业文化的影响，二是该研究证实了那些具有重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工等），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些文化特征的公司，三是该研究综合考虑了时间因素在其中的作用。

因此，他们对后人的研究产生了极其重大的影响。

一、企业文化与经营业绩不同企业文化之所以能导致不同的经营绩效，原因在于不同的企业存在不同的核心价值观和不同的行为方式。

能够提升企业业绩的企业文化具有两个共同点：一是企业家的经营指导思想必须同适应于市场经济环境的价值观念相一致；二是要有一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成功的企业经营策略，从而使得这位企业家（他或她的经营思想）在特定的消费者群体中具有极高的信誉程度。

在企业文化形成的过程中，产生良好的企业业绩是至关重要的，因为企业文化的形成或者重大改革都需要其他人的积极参与和配合，需要很长时间来实施。

这些好的企业业绩能够提升那些在企业文化建设中发挥自己领导才能和艺术的人员的信誉程度，同时也提高了文化建设自身的信誉程度，更重要的是，这些业绩会使人们对文化建设充满信心和耐心。

良好的企业业绩有利地推动了企业文化的形成，而文化一旦形成又会进一步促进企业业绩的快速增长。

而现代很多企业相当热血，只求一时发展和挣钱，挣一把钱就结束，不求长远发展。

这就是企业文化的问题，即企业文化能不能支撑我们基业常青。

当然也存在一个认识的问题。

例如，这两年煤炭市场形势好，煤老板的日子非常好过，但日子好过并不代表这个企业具有长久与持续的发展能力。

换句话说，一旦环境回到1999年、2000年煤炭市场环境不好的时候，如果企业在这之前没有多方积累能力，那么企业极有可能还要回到原来的那种状态。

二、企业文化的作用力企业文化的存在和作用会渗透在企业日常的经营与管理中。

一般来说，企业文化可依其所起的作用有所区分。

1.引导力企业文化主要的力量之一是引导力。

就是用正确的观念形态引领大家去实现预期的目标。

文化的引导力随时随地在领导者、组织者和员工身边发生着作用，它可以帮助企业成员从内心渴望归属于一项重要的任务、事业和使命，从而引领人们成长；它可以激发人们克服困难的勇气，建立创造性的工作观，从而走向成功。

企业文化的引导，不仅仅是具体的战术方案，更多的是一种智慧上的启迪，一种精神上的提升。

企业文化要做的，是一种智慧与精神的双重引领。

《大国崛起》告诉了我们西方九个大国的崛起秘密：思想文化影响力、体制创新、学习与赶超、科技创新能力，等等。

也就是说国家要崛起，文化须先行，企业也是如此。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。

所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。

这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁？而这个目标就是大家通常说的使命。

追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越赚钱目的以外的东西。

使命感是一个企业凝聚力的重要基础。

而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。

国家电网公司的文化非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“服务党和国家的工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展”，和三大核心价值观：“以人为本”、“忠诚企业”以及“奉献社会”。

2.凝聚力凝聚力也是企业文化的主要力量之一。

企业凝聚力是企业发展的重要条件，一盘散沙的企业是没有办法生存和发展的。

哈佛商学院约翰·科特教授在《企业文化与经营业绩》中提出：“企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素。

”文化总是标志着一个企业的视野和品位，一个企业如果没有适合发展的文化，尤其是没有符合发展规律的企业文化，那它就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥（凝聚剂）一样，最终流于失败。

所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。

《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。

但是，没有它们，就没有生命。

”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。

对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。

大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。

“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

3.提升力企业文化另外的主要力量之一是提升力，就是对人的全面发展和企业文明程度的提升作用。

我们知道，充分调动企业中人的积极因素极为重要。

知识和技术的载体是人，而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变公司管理者和员工的思想认识，提高他们的专业理论和技能，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。

同时，调动企业外在的积极因素也相当重要。

企业文化对于公司来说，能够进一步促进无形资产的掌握，并能够促进这方面的增长，这比一些有形产品和其他沟通方式来说具有更大的意义。

这也就是企业文化的内部凝聚与外部凝聚的重大作用。

中外企业的发展进程表明，在企业发展的不同阶段，企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向，甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。

因为，在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。

也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业文化力的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。

企业文化就成为了一种“生产生产力的生产力”，成为万源之源。

三、企业文化的特点在以创新为特征的新经济时代，企业间的竞争将更加激烈。

企业应怎样塑造自己的企业文化以提升竞争力？这是一个不容回避的话题。

而塑造和推进现代企业文化，首先要注意把脉企业文化的实践特点，这集中表现在三个方面.第一，企业文化始终渗透于企业经营实践的全过程。

《企业文化与经营业绩》，里面讲了一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”，这样一个理念提醒我们，对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题。

从来没有搞过企业文化建设是不是意味着我们没有文化？不能这样说，存在的是企业文化优劣高下问题。

是凡搞企业经营总要不同程度存在企业文化，只不过我们企业文化建立的目的是要把我们那样一种非自觉的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉，而代之于有利于企业经营业绩增长的企业文化。

质而言之，企业文化不存在有无问题，但是却存在着一个优劣、高下的问题。

这是第一个特点。

第二，企业文化建设启动比较慢，因此要循序渐进、不能操之过急。

企业文化建设和企业规章制度的实施有着很大的不同。

在企业规章制度的推广中，只要我们采取一些非常强制的措施和手段(如制定严格的赏罚措施)，这个制度推行是比较容易做到的，一般能收到立竿见影的效果。

但是企业文化推广却是一个非常艰难的工作，在日常企业经营管理当中，企业家们感到最难的就是企业文化的推广，为什么难呢？说到底是因为企业文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念，而不仅仅是要规范人的行为。

企业文化和制度要求不一样，企业制度是为了维护企业秩序，大家在企业制度推广当中只要企业秩序正常运转，这个制度要求就达到了。

但我们讲企业文化是塑造人的工程，因此文化的建设所达到的目标和效果我们往往很难在的企业表层感受的到。

国际一个通行标准，企业文化从开始建设到最后走向成熟，这个周期是六到八年的时间。

常言道“十年树木，百年树人”，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。

第三、企业文化对于企业的作用与影响具有可持续性。

也就是说一种文化在一个企业一旦推广传播开来，在企业一旦发生作用，这种文化会在企业形成一种氛围，在一个持续的时间段内对这个企业产生影响。

老百姓有一个形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”，比如原来的企业家调离了这个岗位，但是他所倡导的文化精神仍然留在这个企业，甚至于会延续很长时间。

并不因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化。

比如说，一个企业家带领自己企业一旦形成了某种企业文化风格，特别当你在企业最辉煌时，你带领的员工形成这样一种文化升值往往会得到企业非常广泛，非常久远的回忆，尤其是当这个企业在走下坡路的时候，人们会自觉不自觉的反过来对当年的这种企业文化产生留恋。

总之，优秀的企业文化一旦在企业形成和确立，就会对企业当下和未来的发展产生持续性影响。

四、建设企业文化在当前的企业文化推进与深化中，企业家们应该注意企业文化的上述实践特点，紧密联系自己企业的发展实际，来展开企业文化的建设思路。

这里提出四个问题引发思考：第一个问题，在企业文化的推进中，一定要突出重点。

现在企业家都看到企业文化建设对于提升企业管理层次的重要性，对企业文化的简单化理解越来越少了，但是企业文化包罗万象的理解需要注意。

对企业文化的理解既不能包罗万象也不能简单化。

比如有的企业原来大家不重视企业文化，现在又突然感到企业文化无所不包、无所不在，好象企业管理每个环节都有文化，这不能说不对，但是有一个重大问题在里面：你在企业经营管理当中，如果把所有环节都看成企业文化，那就等于都不是企业文化。

什么都是等于什么都不是。

企业文化要突出重点，即要侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面做文章，所以企业文化要突出重点。

第二个问题，在对企业文化作用的理解上，既不能否定也不能无限夸大。

企业文化作用究竟有多大？这牵涉到在企业管理活动中对企业文化的准确定位问题。

企业文化从根本上说来不能雪中送炭，但是它可以锦上添花，我们不能指望企业文化来使一个企业起死回生。

形象点说企业文化是一个“嫌贫爱富”的文化，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件。

举例说如果我们以100作为企业效益的理想指标的话，一个企业经营效益60分是一个及格标准，企业60分以下不要奢谈文化，而需要兢兢业业把企业效益搞上去，这时候如果谈文化员工会非常反感，中国古代思想家管仲讲一句话叫“仓廪实而知礼节”。

同样道理，当你自己感觉到我的企业现在进入优异的、蒸蒸日上的运转状态，也不要轻易改变你的企业文化，因为你现在这个状态就是一个最好企业文化，这个时候如果改变文化会有巨大的文化风险。

在60分到90分期间导入企业文化，这是企业文化建设最佳时期。

在这期间这是企业文化大显身手时期。

企业经济效益比较良好，但企业可能面临一个企业的升级，面临着企业二次创业，但的确我们发现企业有好多不尽人意地方，在这种情况下不失时机导入企业文化，就十分必要了。