人才梯队培养方案
一、目的
适应公司战略发展目的，强化公司人才观念，创新用人理念，拓宽公司选人用人视野，优化公司人力资源配置，做好人才储备工作，打造人才建设平台，规避人才流失风险，为公司快速发展提供强大的人才支撑。

二、职责
集团人力资源管理部，负责制订集团总体人才梯队培养方案，并负责集团本部人才梯队建设工作，同时督导分公司人才梯队建设工作。

分公司，负责制订本单位人才梯队培养方案，报集团审批后，按计划实施。

三、人才梯队体系构成
企业人才梯队体系分为三种
1、关键岗位人才梯队
指对企业成长发展起着重要作用，紧密相连，承担重要工作责任，掌握关键技能的核心人才队伍。

2、管理岗位人才梯队
指为管理岗位甄选后选人，并对侯选人进行培养、选拔、任用的过程。

3、关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的还没有进入关键岗位、管理岗位的人才，制定的储备计划。

四、人才梯队库构建
1、人才梯队库构建原则
公司战略发展中急需、替代性小、高能、高专、高潜人员；具备支撑组织发展，推动业务提升，解决工作中重大和疑难问题等能力的人才。

2、人才梯队构成基本标准
（1）关键岗位人才，入职三年以上，非管理岗位，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，高价值观、文化认同、高能力、高业绩人才，拟提拔为管理岗位的人才，人数不超过本类型总数20%。

（2）管理岗位人才，入职一年以上，已被任命为副科级以上干部；或入职半年以上，外招干部尚未任命但承担部门级管理职责的人才，拟职务升等的人才。

所属管理部门在上
一年度内无重大安全、质量、经济损失事故。

（3）关键后备人才，入职三年以内的应届毕业生（校招为主），觉悟高、成长快，高价值观、文化认同，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，人数不超过本类型总数20%。

3、人才梯队评选
（1）任职资格评定，姓名、学历、专业、持有证书、年龄、性别、入职时间、工作履历、过往成绩、家庭状况、健康状况等。

（2）业绩评定，通过上周期绩效考核成绩评定
（3）胜任力评定，构建胜任力模型，通过360度评定
（4）文化评定，通过360度考核评定
（5）职业测评，职业个性测评，评定性格与岗位的匹配度；职业兴趣访谈，评定兴趣与岗位的匹配度。

4、人才梯队库管理
（1）集团人力资源管理部负责本部梯队人才库的更新，汇总核定各单位梯队人才库；各分公司负责人本单位梯队人才库的管理。

（2）构建人才库表格，及时动态更新名单、人员数据变动情况（如考核成绩、取得证书等信息），各分公司如出现更新变动，二日内向集团报备。

五、人才梯队培训培养
各资条线部门负责对人才梯队资源库的人规划培训课程体系，设计培养方法，制定培训管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。

人才梯队培养提倡以导师指导法和读书会为主，导师根据总体培养计划制定人才梯队学习成长计划并考核，主管部门设计读书课程，定期组织读书会。

培训培养内容具体如下
类型专业
知识专业
技能
考证
计划
制度
学习
文化
学习
态度
培训
素质
提升
能力
提升
管理
提升
领导力
提升
读书会
关键岗
位人才
●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●
管理岗
位人才
●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●
关键后
备人才
●●●●●●●●●●●●●●●●●●
各单位根据以上培训内容，制定总体培训培养提纲，由导师制定学习计划。

六、人才梯队考评评价
1、各单位人资条线组织导师每月对人才梯队成员考试一次，做为学习成绩入档。

2、每季度组织一次业绩评定（根据绩效考核进行）。

3、每季度对人才梯队成员文化认知和胜任力的一次评定。

4、每季度出一次综合成绩：得分=季度考试平均分*权重+绩效得分*权重+胜任力得分*权重+文化得分*权重
5、每年度或阶段性组织人才梯队成员述职，检验人才梯队的培养成长情况。

七、人才梯队晋升与退出
1、晋升：每年度根据人才梯队成员状况，对优导者，列入晋升计划，次年做干部调整时，重点优先考虑。

关键岗位人才，可晋升为副科长级至部门副职岗位（跨级从代理起）以上管理岗位；
管理岗位人才，可晋升为部门副职以上岗位，如跨级从代理起；
关键后备人才，可晋级为关键岗位人才，如晋升管理岗位，从代理起，不允许跨级。

2、退出：主要按以下内种情况裁定
（1）年度考核成绩不合格者，末位淘汰（综合成绩70分以上者不列入），淘汰比例10%。

（2）过程中出现较大工作失误，或违反公司规章制度，影响恶劣情况。

（3）过程中参加培训、读书会、日常学习不积极主动，视为不适合再培养者。

（4）其他情况不再适合列入人才梯队者。

3、以上晋升与退出具体细节，由各单位自行拟定法则执行。

集团人力资源管理部。