广西科技大学鹿山学院汽车文化大作业丰田汽车公司成功原因探析系别：汽车工程系专业班级：汽营151学生姓名：**学号： ********指导教师：***完成时间： 2016.12.12目录摘要 (3)1丰田公司现状 (3)1.1 丰田汽车公司介绍 (3)1.2 丰田汽车公司在中国发展情况 (3)2丰田汽车公司发展历程 (5)3 在矛盾中前进的丰田 (5)3.1 极端的丰田 (6)3.2 扩张力-改善套路 (6)3.3 整合力-指导套路 (7)3.4 丰田的资源基础 (7)3.5 永远与危机为伴 (8)4 营销之丰田，技术之本田 (8)4.1 高管的选择 (8)4.2 对于汽车产业的热诚和奉献， (9)5 丰田早期成功的原因 (9)5.1 丰田公司市场营销策略的成功 (9)5.2 丰田公司面临危机的化解 (10)6 丰田经久不衰的原因 (10)6.1 创新的推进 (10)6.2 品质的提高 (11)6.3 人才的培养 (11)结束语 (12)参考文献： (12)摘要丰田是目前全世界排名第一的汽车生产公司，2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。
而丰田亦是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大股东。
丰田任命首位“女老大”主管全球公关业务。
2016年位居《财富》世界500强第8位。
10月，丰田汽车公司排2016年全球100大最有价值品牌第5名。
[关键词]丰田；排名第一；年产量千万；五百强第8；最有价值品牌第5名。
1丰田公司现状1.1 丰田汽车公司介绍公司名称：丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期：1937年8月28日员工人数：68,240人（集团员工总计338,875人）注册资金：3,970亿日元（约为192亿人民币）经营状况（2013年4月-2014年3月）(母子公司联合结算)●营业收入25兆6,919亿日元●营业收益2兆2,921亿日元●纯利润1兆8,231亿日元1.2 丰田汽车公司在中国发展情况在中国，丰田同样基于“通过汽车，创造富裕社会”这一企业理念，在努力为顾客提供高质量的汽车产品和优质服务的同时，广泛开展各项社会贡献活动，努力为中国社会的发展做出贡献。
在事业发展方面，丰田积极参与在中国的整车、发动机及汽车配套设施的相关事业。
在国家政策的支持下，丰田分别与第一汽车集团和广州汽车集团合作，截止目前，已在天津、广州、成都、长春合资建立了6个整车工厂和4个发动机工厂，推出了包括混合动力车Prius普锐斯、Camry HEV凯美瑞·双擎在内的16款深受中国用户喜爱的车型。
此外，丰田在中国的进口车事业也顺利开展，截止到2014年11月，已经引进了7款丰田品牌进口车车型和包括7款混合动力车型在内的21款LEXUS雷克萨斯品牌车型。
至此，丰田已在中国的8个省和直辖市设立了9家独资公司、15家合资公司，有40,000余名中国员工在生产、销售和售后服务等各相关领域为中国的汽车工业和汽车市场的发展积极贡献着力量。
同时，丰田以“环境保护”、“交通安全”和“人才培养”为中心，积极开展扎根于中国的各项社会贡献活动，努力融入中国社会，为中国经济和社会的和谐发展做出贡献，力争成为受中国社会认可和信赖的优秀企业公民。
2 丰田汽车公司发展历程3 在矛盾中前进的丰田丰田吝啬地使用各种资源，却在对人和项目的投入中倾其所有。
尽管丰田的成功符合传统的衡量指标，然而丰田却缺少很多成功大型全球化公司的典型特征。
在丰田，与矛盾共舞俨然已成为一种生活方式。
丰田区别于其他公司的一个理念就是，工人不仅仅是流水线上的一个双手，每个工人都是知识工人，通过直接经验在与彼此的互动中积累着新知识。
丰田认为，一个新的管理体系更有赖于人以及组织的能动性。
这3种作用力驱动着丰田走向极端。
在这种不平衡的状态下，激烈的对立并存，迫使丰田从安乐状态抽身，创造出有益健康的紧张状态，使组织内部保持着不稳定性，来寻找新的解决方法实现对矛盾的超越。
这不是妥协不是求和，是更高水平的业绩表现3.1 极端的丰田矛盾驱动下的组织结构。
丰田的硬实力，是其著名的秘密武器，辉煌的不同于传统的制造系统。
强大而神秘的软实力，有关人力资源、经销商管理、企业文化的做法，这些实践与TPS同样重要，却鲜为人知，；同样重要的还有将员工、经销商和供应商凝聚在一起的丰田管理哲学。
增长率不仅有赖于运营效率，也取决于人和组织机构的能力。
由矛盾、对立、悖论组成的管理协奏曲：渐进发展又飞跃前进，鼓励节俭又挥霍支出（丰田素以节俭闻名，却在研发、生产设备、品牌价值、经销网点、人力资源发展方面的投资从未畏缩过），运营高效又大量过剩（丰田是汽车厂商中具备较高运营效率的典范，而软实力方面丰田看起来有点过剩），鼓励稳妥又主张妄想天开（“你必须要在生活中冒点风险，好让事情变好”，让你的触角保持敏锐），崇尚官僚等级又允许自由反对，沟通简单又复杂（与人交流时一定要简化自己的语言，以及A3简化陈述报告，目标境界是“所有人知晓所有事”）。
矛盾、对立、悖论正是公司内部的生活方式，丰田通过不懈地造就彼此对立的力量来实现不断的创新和永不停歇的推陈出新。
一贯保持极端，在这种失衡的状态中，尖锐的矛盾双方并存，推动丰田走出舒适的安乐窝。
3.2 扩张力-改善套路3.2.1 不可能实现的目标全球15（份额15%）实际上仅仅是梦想，主要用来鼓舞员工，而非对确切数字目标的承诺。
零库存是个真北以指引运营持续往这个目标努力，并在这个努力的过程中不断的发现问题改善问题，不断将运营提升到更优，同时更提高了过程中成长起来的运营能力和组织及人的软实力。
3.2.2 试验法渴望不断尝试已经成为一种驱动力，使丰田超越各种障碍实现其不可能实现的目标，丰田的目标是大胆超前的，但其进行的实践却是实证的、适度的，这些新的创想成为探索和学习的契机。
3.2.3 本地化定制不仅仅用于解决本地需求，将产品和运营方式本地化，满足各个地区的消费者不同层次的精细需求。
这三种扩张力共同作用，促进丰田不断发现新顾客，尝试新流程，研发并运用新技术。
3.3 整合力-指导套路3.3.1 创始人哲学丰田从创始人哪里继承了核心价值观（明天要比今天好，人人都能成功，顾客第一、经销商第二、生产商最次，现地现物原则），更以独特的方式传播自己的经营之道，在各种实践中检验并强化这些哲学在日常经营中的应用。
3.3.2 沟通网络丰田的内在结构鼓励了各种思想的自由交流，强调交换不同的想法能够改善经营、解决问题。
3.3.3 逐级提升的人力资源管理体系丰田致力于发掘每位员工的潜能，授予本地员工高度责任在现场解决问题，尊重他人。
这些作用力会强化现有的公司文化，丰田的信息共享与开放式对话文化能够实现知识共享和协同决策，从而使错综复杂的现实变得有据可依。
这三种作用力使丰田在追求无止境的扩张和变化中始终成为一个有机的整体。
3.4 丰田的资源基础3.4.1 运作TPS为改善效率投资以增长利润，运作一个高效盈利的生产系统，为提高制造能力和研发能力投资。
3.4.2 培养人才将利润再投资以培养公司发展所需的企业和人才的能力，建设更好的经销店，建设品牌。
3.4.3 与员工长期合作向人们允诺长期的合作关系，增强他们创造出效率收益的潜能，（全球及本地培训，丰田研究院，全球知识中心，全球生产中心，丰田学院）。
在当今由股东驱动的商业环境中，人们期望公司能够将资源集中在生产活动中，去除或关停增值缓慢的冒险事业。
在一个成熟的行业里，增速缓慢甚至停滞，依靠重新配置未充分利用的资金和人力资源进入具有更高增长潜能的领域，公司才能发展。
收益用于多样化投资能保证未来的增长，并向股东支付分红。
在丰田，相反，丰田将绝大部分收益重新拨给现有的运营。
丰田的目标是扩大公司的软实力，补充其已经非常高效的硬实力，保持恰当的均衡。
收入驱动型的方式重视能够带来快速结果的短期举措，在长远上看，在释放过剩资源后，行业知识丢失了，能力也下降了。
知识驱动型的方式是用长远眼光看待发展，丰田已经成为利用知识驱动型方式实现增长的典范。
3.5 永远与危机为伴丰田特有的问题：成长的烦恼，员工的自满情绪，企业文化教条刻板，员工多元化，资本市场里的孤岛政策，新竞争对手的崛起。
这些风险构成了重重危机，也就是成为了新的挑战，带来新的矛盾和悖论，如若欣然接纳，便成为促发进一步变革和发展的催化剂。
4 营销之丰田，技术之本田4.1 高管的选择4.1.1 以技术见长的本田从丰田和本田公司是如何选择高层管理人员这一点也可以一窥其区别。
尽管没有明确地写入公司章程，但是本田通常习惯于选择那些具有技术专才的人进入高级管理人员行列。
“本田是一个生产型企业，因此它未来的社长必须具有很强的工程背景并且曾经当过本田研发部门的负责人。
而那些来自于生产第一线的人才则能够给工程师出身的社长提供特别的支持和帮助。
”4.1.2 以精益取胜的丰田丰田在选择其领导人时的方式就体现了公司能够与时俱进的能力。
在所有十任社长中，只有三位是来自于丰田家族，他们是喜一郎、英二和章一郎，而且也只有他们三个是具有工程师背景的。
他们三人都可以称得上是极为优秀的工程师，但是他们同时也完全担得起杰出商业领袖的荣誉。
4.2 对于汽车产业的热诚和奉献，丰田和本田可以说是不相上下，但是它们的管理风格确实大相径庭。
从成立伊始，丰田就一直高举着丰田家族的旗帜，而本田对其创始人家族的名字则做法不同，这一点可以从本田的创始人宗一郎和藤泽的孩子们没有一个进入本田公司得知。
本田家族和本田公司之间的关系随着岁月的流逝逐渐消散，到现在基本上已经毫无踪迹。
宗一郎在1991年离开人世，目前他仍然可以称得上是本田的一个传奇人物，至于藤泽，人们似乎已经将他完全遗忘了。
从这一点看，丰田则在演变过程中逐渐形成了这样的一种状态，即丰田公司与丰田家族唇齿相依，不可分离。
奥田硕曾经这么描述过丰田创始家族在公司发展历史上担任的角色：“所有的国家和组织都需要一个统一的象征符号。
就像天皇是日本的象征符号那样，丰田家族就是丰田公司的象征符号，对此我们将矢志不移地坚持下去。
”换句话说，丰田家族就等同于丰田训诫。
只要丰田的管理不偏离丰田训诫，那么公司的运营就不会偏离其应该聚焦的核心。
推动丰田公司成为世界领先汽车制造商的一个重要原因在于，丰田总是能够找到最合适的、能力最强的人来成为领军人物。
5 丰田早期成功的原因5.1 丰田公司市场营销策略的成功.5.1.1 市场开拓战略.汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。
美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。