部位。
1、动作无限 制，只 要轻松 简单。 2、利用重力 和其他 力量动 作。 3、利用惯性 和反向 力动作 。 4、动作方向 转换顺 滑进行 。
作业位置 的高度 调至最 佳状态
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运用统计数据、报告分析，找出问题点。
5.00% 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%
星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六
X不良率 Y不良率
根据客户或相关工序的反馈信息找出问 题点。
1
工业工程
工业工程(IE)的定义
——IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系 统，以求得更高生产力的专门技术。在日本被称为生 产技术或管理工学。
工业工程(IE)的目的
——让企业以最小的投入（包括资金、人力、材料机 器、厂房）得到最大的产出，以至获得最大的效益 （效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低、）。
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使用问题检查表，逐条对照找出问题点。
4M 设备
人员 材料 方法
问题 点 设备 经常 停机 吗 ? 对精 度的 控制 有效 吗 ? 维修 点检 有正 常进 行 吗? 设备 使用 方便 、安 全 吗？ 生产 能力 合适 吗？ 设备 配置 何布 置好 不 好 是否 遵守 作业 标准 ？ 工作 技能 足够 吗、 全 面吗 ？ 工作 干劲 高不 高？ 作业 条件 、作 业环 境 如何 ？ 材料 品质 状况 如何 ？ 材料 库存 数量 是否 合 适？ 材料 存放 、搬 运方 式 好不 好？ 材料 成本 如何 ，能 否 更便 宜？ 作业 标准 内容 是否 合 适？ 作业 前后 的准 备工 作 是否 经济 高效 ？ 前后 工序 的衔 接好 吗 ？ 作业 安全 性如 何？
在最大限 度使用 吗？ 充分利用 运转间 歇时间 吗？ 精度准确 吗?精度 范围合 适吗
Method（方法、配置、设计）
作业要求 明确吗? 公差是否 合适? 动作是否 最经济?
Man（加工人员、搬运人员、检查人员）
工作积极 、态度 很高吗 ？ ……
Material（原材料、半成品、消耗用品）
品质稳定 吗? 用量合适 吗? ……
现场改善的内容
现场改善的内容也就是“发现问题，改进绩效”。 只要认为有问题就可以进行改善。
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2
改善管理技术
——[管理]就是要[改善]，有[改善]才谈 得上[管理]。PDCA管理循环，给我们的 启示就是不停的改善，永无休止的追求 完美。
——[科学的管理]就是要能够利用近代科 学管理的改善技巧，来进行实际的改善 工作
100000
110000 90000
120000 80000
60000 40000 20000
实际产量 目标产量
0 第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
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4
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用看不惯的眼光找出问题项目。
在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工 作。
占大量时间或人工的工作。 反复性的工作。 消耗大量材料的工作。 看起来不合理的工作。 不置不当或搬运不便的工作。
动作方法 作业场所 夹具、机器
经济动作原则和动作要素之间的关系
动作经济实战注意事项
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经济动作原则和动作要素之间的关系
基本 原则 焦点
动作 方法 要素
作业 场所 要素
夹具 及机 器的 要素
减少动作 的要素
谋求同时 动作
寻找、选 择、准 备有无 有无单手 等待、
——7 个关键 步骤， 整理出 来形成 指导改 善开展 的方法 ，就是 问 题解决7 步法 。
作业改善4步骤
——针对 一线管 理者的 工作特 点，以 最有效 的利用 现有人 力、 工具设备 和材料 为目的 展开， 被称为 最适合 一线管 理者的 改善 手法。
价值分析
（略）
动作经济原则 消除浪费 问题改善之障碍 相关书籍介绍
客户投诉报告 制程异常报告 作业员抱怨
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5
运用6S的标准检查现场工作，找出问题 点。
有无区分要与不要的东西？ 经常使用的东西方便即刻取用吗？ 现场环境干净清爽吗？ 能否经常保持整洁、无尘的状态？ 有遵守规定的习惯吗？
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8
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项目明细设问（二）——动作有 效性和经济性
保留有效动作，减少辅助动作和无效动作
有效动作要素： 伸手、握取、移物、放手、装配、拆卸、使用 辅助动作要素： 寻找、选择、检查、持住、对准、定位 无效动作要素： 休息、迟延、故延、思考
动作经济原则
项目明细设问（三）——作业安
设定改善目标——预计改善效果的方法
设定明确目标值和达成期限，或根据公 司方针和上级指示要求一致。
预计该目标经过努力是可以达到的，不能是口号。
分阶段设定目标进度
70
60
50
40
30
20
10
0
1月
2月
3月
4月
5月
6月
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所占比例 所占比例
要因解析的方法（一）
柱状图
返修成本
50% 40% 30% 20% 10%
0% 1课 2课 3课 4课 部门
50% 40% 30% 20% 10%
0%
具 模
返修成本
备 设
作 操 员
人
不良项目
具 工
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6
监测值
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要因解析的方法（三）
突发性不良、慢性不良、周期性不良
0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
0 -0.1 -0.2 -0.3 -0.4 -0.5 时间推移1 3
选择评估可实施的方案，制定行动计划。
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计划实施——落实解决方案
先行获得上级的认同和支持 经过试行阶段对方案进行调整 事先动员、知会相关人员 落实每个人的责任 跟踪日程进度 及时处理意外情况
效果确认——评价改善结果
以改善目标为评估基准 量化的改善前后效果对照 有形效果之外，关注无形效果 留意并消除连带的消极效果 得失反省，不佳效果的再改善
把握现状——找出问题所在点的方法
通过实际值与期待值的差异发现问题点。 从方针目标与实绩的差异中发现问题点。 与好的部门和岗位相比，用看不惯的眼光找
出问题。 使用问题检查表，逐条对照找出问题点。 运用统计数据、报告分析，找出问题点。 根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。 运用6S的标准检查现场工作，找出问题点。
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解决问题的7步法
把握现状 设定改善目标 要因解析 研讨对策 计划实施 效果确认 效果巩固
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相关书籍介绍
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8 2006-12-16
作业改善4步骤
作业分解 项目明细设问 新方法展开 新方法实施
9 2006-12-16
收回
等待
笔套对准 右手
向左用力
申向笔套 向右用力
26 2006-12-16
项目明细设问
项目明细设问（一）——4M条件设问 项目明细设问（二）——动作有效性和经济
性
项目明细设问（三）——作业安全、环境适 宜性
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项目明细设问（一）——4M条件设问
Machine（设备、机械、工具 、仪表）
常用改善技术
常用改善技术
一般性
5W2H法
脑力激荡 法
愚巧法
比较法
QC7手法
层别法
柏拉图法
法直方图法 管制图法
特性要因 图法 查检表
散步图
IE7手法
流程分析法 动作分析法 动作经济原则法
究工作抽 查法
人机配置 法
时间研
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常用现场改善手法
解决问题的7步法
2、用最短的 距离动作 。
1、材料和工 具放在 作 业者面前 固定的 位置。 2、材料和工 具按作 业
顺序的要 求而摆 放。 3、材料和工 具按容 易 作业的状 态而摆 放。
要兼顾两 手同时 都能作业 而摆放
只要作业 方 便，作业 领 域越小越 好。
1、利用便于 零件取 拿 的容器和 器具。 2、将两个工 具合二 为 一。
全、环境适宜性
作业安全
存在安全隐患吗？ 有否正确使用安全装置？ ……
作业环境
整理整顿是否有效进行？ 不良品放置是否容易区分？ 各种标识是否明确？ ……
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新方法展开
除去不要的项目明细。 尽可能的连接项目明细。 以更好的顺序编排作业。 对必要的项目简单化。 确保作业更安全适意。 借助协作的力量。 纪录新方法的项目明细。
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24 2006-12-16
作业分解
原封不动地纪录现状作业方法，列出全 部项目明细。（一步一步进行的作业动作）
拿钢笔取下笔套作业分解实例
动作 次序 1 2 3 4
5
动作纪录 （左手） 伸手
抓住钢笔
动作纪录 时间 （右手） 等待
等待
作业分类 问题摘要
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