商业机会识别案例1.简述艾美特成功的过程。

1具有市场的前瞻性。

面对强大的对手，认清自己的市场，不断开拓创新，定位自己的角色，以高质量和高服务面向市场，不断创新，人性化对待消费者，战友了自己的市场。

2.品牌和质量是一个企业成功的关键，艾美特是如何宣传品牌提高质量的？2艾美特建立了一个500人的工业设计团队，汇聚了包括日本、法国、英国、中国台湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。

这批工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录是其6倍之多。

精致化生产，对于小家电产品的竞争力，艾美特有着自己的理解，要不断满足人们对优质生活的需求，精致化的产品才是企业的核心竞争力。

品质源于细节。

“像造航天飞机一样做产品”，这是艾美特蔡正富的一句名言。

以制造航天飞机的态度来制造家用电器，每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验在艾美特的造梦工厂，有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼，该楼任何一间实验室的投资成本，都比一辆宝马轿车要贵。

其中，投资新台币500万元的静音设备，原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特人觉得很有必要。

设计的普适化，小家电满足的是消费者对于高品质生活的渴望，因此产品的工业设计是重中之重。

事实上，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性，艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美学的完美统一-中国地域辽阔，很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异，而在全国的推广中被区隔开来，这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。

突破地域等各种限制也是“产品普适化”的基本涵义，艾美特有一款机械式除湿器，它的独特之处在于，能比同类产品在更大的温度范围下使用，它的使用温度范围在5℃~35℃之间，而其他品牌的除湿机就只能在18℃~35℃的温度下使用，因为这个特点，即便在北方城市的冬天使用，也不用经常担心结冰的问题；艾美特电压力锅也具备这个特点，适合高原、平原等各种地区使用，完全符合“普适化”思想，因而得到市场热推。

毫无疑问，越不挑剔地域条件的家电产品越能有效打开市场空间。

3.艾美特的商业模式给现今企业的启示是什么？3启示：一，企业要有市场的前瞻性，对自己企业定位要准确，艾美特认准了自己市场和对手的市场定位，为自己赢得了巨大的市场空间。

二，对产品质量毫不马虎，有大量的实验设计团队不断地设计创新，只求质量的极致，产品适普化，让各个地域的消费者满意。

三，注重服务质量，不论是消费者还是经销商都人性化对待，让自己的服务质量更上一层楼。

四，要有良好的管理团队，领导公司更还得发展市场营销案例案例：宝洁公司和一次性尿布1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？一、案例分析一次性尿布的灵感来源于公司开发部主任，他自己作为一次性尿布的潜在用户，他切身地感受到一脏尿布给家庭主妇们带来的烦恼。

这种现象的产生使得这些家庭主妇成为了一次性尿布的潜在客户正是这些潜在客户对一次性尿布的需求，使得一次性尿布的有了很大的市场。

有了灵感之后，接下来宝洁公司要做的就是市场调研。

实际上一次性尿布的想法并不新鲜。

事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了，经过正确的市场调研后，保洁公司发现多年来这种尿布只占美国市场的1%。

原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。

调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。

美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰。

将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在数量。

根据市场调研的结果，宝洁公司发现了其他品牌的产品不能畅销的根本原因是价格过高和使用不方便，这说明市场上现有的一次性尿布产品并不完善，不符合消费者们的需求。

根据调研所了解的有关资讯，宝洁公司对该产品进行重新设计，让大多数家长都觉得新产品比尿布方便，使之符合市场要求。

同时又出现了一个新的问题,产品的价格高于消费者的期望值,依旧不符合消费者的需求。

于是，宝洁公司开始寻求降低成本和提高新产品质量的方法。

最后研究出了成本低且比传统尿布方便的一次性尿布。

宝洁公司研发的一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等特点且满足市场消费需求的畅销产品。

正是因为其开发过程完全从消费者的需求而出发,从而使得研发的产品具有广大的消费群体。

除了对于产品设计方面的市场需求，在市场调研中，宝洁公司还发现对于战后婴儿出生高峰期的到来使得一次性尿布市场规模巨大。

正是这样大的市场环境，客观上保证了一次性尿布的市场需求。

2、其开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？二、宝洁的成功之处宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。

一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但通过正确把握消费者的需求，成功的占领了一次性尿布的市场。

宝洁公司在产品开发过程中后续的决策也都依赖于对潜在用户直接、反复进行的各种形式的市场调研，通过调研结果将用户的需求体现在产品设计中。

宝洁公司开发一次性尿布的决策是在通过对该产品的市场需求的调查以及同类产品在市场所占份额,其调查结果表明一次性尿布在市场上有很大的需求,而同时其同类产品并没有在该市场上占据相应的比重,从而使得该产品如果成功以后,会有很大的市场空间,而且只有非常小或者可以几乎忽略的市场竞争,这一决策正是在这样的基础上进行的。

宝洁公司展示了市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，面向市场、注重满足顾客需求。

从市场的需求出发，通过直接的市场调研来寻求和明确顾客需求(即使是潜在的需求，并且在产品设计、定价、渠道和促销等营销策略的制定中始终以潜在用户的反应作为各职能部门的决策依据。

3、宝洁公司营销观念是怎么样的？三、了解消费者的需求，并满足消费者的需求消费者需求是指那些有购买意愿并且有购买能力的消费者的需求，一旦对产品进行定位，这些消费者就成了这种产品的潜在客户。

只有掌握了这些人的需求，才能把握这个产品的市场，使得自己的产品在众多的同类产品中脱颖而出。

要了解消费者需求，就需要进行市场调研。

正确而有效的市场调研才能反映出消费者的需求。

正如一次性尿布的消费者主要是家庭主妇，沉重的家务使得她们想要从中解放出来，而一次性尿布正好解决了一部分的家务问题，会受到家庭主妇们的欢迎，家庭主妇们就是潜在客户。

通过对家庭主妇们充分的市场调研，她们希望的一次性尿布是既便宜又好用的，这两点就是需要产品满足的用户需求。

针对这两大核心点打造的产品，就是满足了市场需求的产品。

也同时是受市场欢迎的产品。

产品的核心理念就是满足消费者的需求，产品不分好坏，能满足消费者需求的产品就是好产品。

好产品就可以为公司带来利益。

消费者需求的变化是产品进步的原因之一。

因为消费者的需求有变化，才使得产品得以进一步得到开发和研究，来满足这种需求的变化，进而适应这种变化的市场。

例如产品的升级换代等等。

现在的市场环境更是如此，消费者的需求越来越多样化，企业要做的就是进行充分的市场调研，全方位了解不同层次的消费者的需求，根据各种消费者的需求的变化来指导产品的设计、定价、渠道和促销等，以适应市场的变化。

在竞争如此激烈的市场中，现代的企业更应如此。

公司在设计产品的时候，只有了解消费者需求，并满足消费者的需求，才能体现产品价值，提高产品的核心竞争力，进而赢得市场，让自己的产品在如此庞大的市场中占有一席之地，利用这样一个营销策略为公司获得更多的利益。

团队管理案例案例1：都城光学仪器厂1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？1 企业现状分析从案例中我们知道都城光学仪器厂秦宪明刚上任就进行了组织结构的调整，但在实施组织结构调整这个变革的过程中遇到了很多难题，我们从这个案例中知道了，都成光学仪器在企业的管理中本身就存在着许多问题。

（1）. 组织结构设计不合理都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。

比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室；每个科都有科长、副科长各 1 名还有好几名科员。

全厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。

科室人多、推诿、扯皮现象严重。

从这里就很明显的就看出都城光学仪器厂内部的组织结构设计的相当的不合理，它的管理幅度太窄了。

管理幅度是指管理者所能有效领导的直接下属的数量限度。

在同样的规模的组织中，管理幅度扩大可使管理层减少，加快信息传递，减少信息的失真，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施。

但是，从案例中我们可以看出，该厂的管理生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室，这样的设计确实可以一定的帮助到管理者管理企业。

但是，它的管理幅度设计的确实太窄了，这样在平时的管理过程中，就很有可能是主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督；同时，每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，这样就很有可能导致主管不能在第一时间了解到下面的具体信息，为自己接下来做决策带来了麻烦，更为企业的发展带来了不可估量的损失。

（2）.组织制度设计的不合理我们知道该厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。

科室人多、推诿、扯皮现象十分严重。

从这里就可以看出该厂的组织制度设计的相当的不合理。

现代企业制度的含义是:以企业法人制度为主体、以有限责任制度为核心、以专家经营为特点的新型企业制度。

而由于该厂的中层以及基层的管理人员过于冗杂，加上没有一套好的企业管理制度，来管理我们的企业员工，尤其是代表企业发展的中间力量的中层和基层的管理人员，以致导致了部门与部门之间，管理人员与管理人员之间的责任不明确，相互之间推脱责任，没有主人翁的精神，违背了管理者要具备良好的职业道德的初衷。

同时，由于他们的责任感不强，也使得企业在变革过程中不能很好地实施上层领导制定的措施，导致企业的变革受到了挑战。

（3）组织内部沟通不畅在该厂的新厂长上任初期，进行了幅度比较大的变革，但是组织内部的人员抵制的情绪相当的大，尤其是那些被精简的干部，他们的情绪更是难以控制，他们经常的挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。

结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。

可见，在我们的新任厂长在实施变革的前期就没有很好地把自己的变革的想法和下面的人员讲清楚，让他们理解变革的必要性，只有这样才能使得该厂的效益更加的高；同时，也只有组织整体发展良好了，才会有组织员工的长期良好发展。