优秀的IT项目经理的岗位职责范文
项目经理的岗位职责可以理解为：解决问题。
不管是写代码，做计划，组织会议，客户分析，都是解决问题的方式。
下面小编给大家介绍一下关于IT项目经理的岗位职责5篇，欢迎大家阅读。
关于IT项目经理的岗位职责1
抛开课本所说的项目经理素质模型不看，从我这些年的工作经验来说，我觉得一个项目经理需要具备以下几个能力(优先级从高往低)
理解力- 每个人背景不同，工作不同，思维方式不同，不是任意的两个人都可以顺利沟通的，而你就是那个沟通的桥梁。
沟通的前提是理解力，做为一个项目经理应该能充分理解每个团队成员的状态，态度，对问题的看法等等等等，应该是整个团队中最了解每个人的人。
沟通能力- 理解了之后就是传达和沟通，是否能游刃有余的说服与被说服，通过沟通使团队成员在各种大小目标上达成一致几乎是每天都要接触到的工作
学习能力- java程序员可以写一辈子的java，3D设计师一辈子都在做各种模型。
但对于一个项目经理来说，每个项目都是全新的。
迅速学习现在在做的项目的关键知识并且使用是必备的能力。
其他的诸如项目跟踪和控制，风险识别，敏捷，计划，干系人管理等等等等，各种书上都一堆，就不赘述了。
但是在这些专业能力上，我个人比较看中一个能力：“目标的理解和分解能力”。
优秀的项目经理和平庸的项目经理往往最大的区别就是这一点。
对于一个平庸的项目经理，拿到需求开始分解，做计划，跟进度，安排工作就是他们的全部。
但对于一个优秀的项目经理来说，随时应该明确项目目标是什么，阶段目标是什么，优先级是什么，如何取舍，如何平衡，以及如何向团队传达。
用一句通俗的话就是正确的做事和做正确的事的区别。
这两句话说起来很简单，做起来很难。
关于IT项目经理的岗位职责2
领导计划的制定，根据计划进行管理; 管理风险,通过变更控制系统来控制基准的更新演变;保证项目的可见性技术到位，并行之有效; 及时执行纠正措施来纠正。
计划执行中的问题
项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
项目过程/活动的标准化、规范化。
根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。
各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可
领导要负责的岗位职责
保证项目组目标明确且理解一致。
创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
提升项目组士气，加强项目组凝聚力。
合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
及时发现项目组中出现的问题。
及时处理项目组中出现的问题。
项目经理岗位职责主要负责：
对整个项目负完全责任。
确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。
领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。
严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。
负责整个项目干系(客户、上级领导、团队成员等)之间关系的协调。
制定工作计划、项目执
行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。
定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。
对团队成员进行工作安排、督查。
定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。
项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。
关于IT项目经理的岗位职责3
IT项目管理就是在规定的时间和预算内，达成IT项目建设的目标。
项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划(Plan the work and work the plan)以达成项目目标。
项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，有效地执行项目计划。
项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。
项目管理是一种有效的管理模式。
所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。
任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。
例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。
1.项目经理的工作特征
项目经理必须为项目的成败负责任。
项目经理每天都在做决定。
无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。
而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。
在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。
项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。
项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。
项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。
不能承担压力，不要当项目经理。
项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。
项目经理每天都在沟通。
项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。
有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。
客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。
项目经理每天都在谈判。
项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。
例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。
因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。
2. 项目经理的权力挑战
容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。
例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。
所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。
这正是项目经理的权力挑战。
一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。
项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。
另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。
项目经理可以使用的就是影响力权力。
以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。
召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的
利器。
项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。
例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。
而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。
通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。
3.IT项目经理的挑战
首先是IT项目管理有自己的特点。
IT项目管理不是简单的“IT+项目管理”，IT项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方面，应用IT的目标的弹性和项目成员产出的弹性。
企业应用IT 有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。
在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的弹性。
另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的弹性。