买断商品，定时结账
由于零售商品风险较大, 很多商家为了转移商品卖不出 去的风险, 采取代销方式, 即卖不出去的商品可以向厂家退 货。但沃尔玛却采取买断进货的政策, 并固定时间结账, 决 不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险, 却可以降低 进货价, 也赢得了供应商的信赖。沃尔玛的绝大部分商品均 以买断方式采购, 有时也会因供应商产品的质量问题、残损 原因, 因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误 导, 造成沃尔玛买进的商品库存过高, 形成滞销, 在这种情况 下, 沃尔玛同样会要求供应商退货。另外, 沃尔玛对供应商 按时结清货款, 决不拖延。例如, 美国第三大零售商凯玛特 对供应商平均45天结一次款, 而沃尔玛平均 29天就结一次 款, 大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性, 这 也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格。
免除供应商的其他负担
沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣, 采购人员不准 接受供应商任何形式的免费餐或礼物, 沃尔玛也不要求供应商提供广告支 持, 不要求供应商交进场费和保证金, 整个采购过程是透明的、公正的, 免 除了供应商的种种额外负担,这也是它能从供应商处获得最低进价的原因 之一。 沃尔玛与供应商一旦达成交易, 总部便通知厂商把货品送到沃尔玛 的配送中心, 再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。这样厂商 可以省去一部分运费, 自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。 沃尔玛赢得最低进价还有一个办法, 就是在商店内为关键的供应商 安排适当的展示区, 让供应商根据商品的特点, 布置自己的展示区, 营造一 种更专业化的、更能吸引顾客的购物环境, 从而卖出更多的商品, 这一优 惠政策也使得供应商较愿意接受沃尔玛的最低进货价。
直接采购 直 接 采 购
全球生 产采购 供应
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
直接配送
沃 尔 玛 各 卖 场源自直接配送沃尔玛各 地大卖场
各地山姆 会员
沃尔玛各 地大卖场
沃尔玛的采购策略
直接从工厂进货
采取总部采购制，统一进货 买断商品，定时结账
通过电脑联网, 与供应商信息共享
免除供应商的其他负担 全面压价的采购手法
沃尔玛的物流概况
------供应链管理
建立和维护供应商战略合作伙伴关系 直接采购难以实现 采购网络布局合理 严格控制采购成本 先进的信息化管理 良好的顾客需求管理 高效迅捷的物流配送中心和运输系统 “道德标准计划”名不副 实
优 劣 势 势
“本土化采购”水土不 服
沃尔玛的采购策略
各地资 源生产 供应 当地资 各地资 当地资 源生产 源采购 源生产 供应 供应 供应
沃尔玛的公司简介
沃尔玛的物流概况------供应链管理
沃尔玛的采购策略
沃尔玛的公司简介
公司一贯坚持“服务胜人一筹、 员工与众不同”的原则。向顾 客提供超一流服务的新享受。
沃 尔 玛 宗 旨
“帮顾客节省每一分钱”的宗 旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛的公司简介
1950年 山姆· 沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一 家沃尔玛平价商店。 1974年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999 年)翻了4900倍。 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。 1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并 建立起美国最大的私 人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起 来。 1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场 (Super Center)。 1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 1993年在英、法等欧洲国家已拥有330家零售店，其海外营业额已占总 营业额的27．6％。
采取总部采购制，统一进货 集中采购是指沃尔玛设立专门的采购 机构和专职的采购人员, 统一负责沃 尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的 各门店只负责商品的销售和内部仓库 的管理工作, 对于商品采购, 各门店只 有建议权, 没有决定权, 只可以根据自 己的实际情况向公司总部提出采购建 议。
集中采购的优点主要表现
总结及期望
综上所述, 沃尔玛正是采取了上 述多种有力措施, 才赢得了商品采购 中最低价, 这些做法非常值得中国企 业参考借鉴。我国的综合物流企业走 向世界是大势所趋, 我们必须不断学 习全球领先企业的先进经验, 树立品 牌意识, 实施品牌战略,形成强势品牌, 从而使我国的综合物流企业在国际市 场份额中占有一席之地, 不断发展壮 大。
沃尔玛的采购策略
------低价采购策略
小组成员：刘玲 刘俊 李强 陈力 邓燕 吕圆 刘聪 指导老师：张敬文 完成时间：2010/11/7
前言
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆· 沃 尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展， 沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的 连锁零售企业。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会 员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西 哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥 斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等 14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不 说是零售业的一个奇迹。
全面压价的采购手法
沃尔玛虽然从各个方面给予供应商帮助和优惠, 但从未放弃对价格 的强硬要求。山姆· 沃尔顿一直强调, 沃尔玛的宗旨之一, 就是要为每一名 进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱, 就是多赢得顾客的一份信任。因 此, 山姆要求每一个采购人员, 在采购产品时要态度坚决, 要全面压价, 不 要难为情。所以沃尔玛的采购人员经常与供应商讨价还价, 如果供应商不 肯让步, 采购人员也决不妥协。有个沃尔玛的采购员曾这样说： “如果他 们告诉我是1美元, 我会说： , 好吧, 我会考虑的。不过我还要去你们的竞 争者那里看看, 如果他开价90 美分, 那么这单生意就归他了。所以你要再 考虑一下, 1美元是否真的是你的最低价。‘” 山姆· 沃尔顿经常对采购员说： “你不是在为沃尔玛公司讨价还价, 而是在为沃尔玛的顾客谈判。顾客理应获得所能得到的最低价格。对于 供货商, 他心里清楚自己的货应该卖什么价、我们所要做的是得到所有价 格中的最低价。”沃尔玛的采购主管哈莱斯也说：“有几次我们曾经讨 价还价得很厉害。我们必须丝毫不让步, 大家都不肯妥协, 因为供应商也 要为自己的利益着想, 而我们要为顾客着想。但我们必须尽力与供应商保 持良好关系, 让他们学会尊重我们。他们知道不能像对其他人那样恐吓我 们, 当我们说要代表顾客的利益时, 我们是十分严肃的” 。
通过电脑联网, 与供应商信息共享
20世纪80年代末, 沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统来 与供应商分享信息, 让供应商在第一时间内了解自己的产品在沃尔玛的销 售和存货情况, 以便于及时安排生产和运输, 从而提高了供应商的经营效 率, 降低了供应商的成本,这也是供应商愿意向沃尔玛提供低价产品的原因 之一。 以宝洁公司与沃尔玛的合作为例, 1989年双方通过EDI和卫星通讯实 现了电脑联网, 借助这种信息系统, 宝洁公司能迅速了解自己的产品在沃 尔玛各门店的销售量、库存量、价格等, 使得宝洁公司能及时制定生产计 划,及时补货, 防止仓库中滞销品过多, 而畅销品缺货。 宝洁和沃尔玛之间的货款结算也采用了, EFT系统。通过这个系统, 财务决算不再用传统的支票来进行, 而是通过计算机终端等电子设备来进 行, 无纸化操作, 不但提高了结算效率,降低了结算成本, 而且加速了资金 周转, 提高了资金使用效率。1991年, 宝洁公司在美国市场上销售额的 11%;是通过沃尔玛实现的;到了1992年, 这一比例上升到20% , 供应商的 经营效益提高了, 经营成本降低了, 自然也愿意接受沃尔玛提出的最低价 格。
全面压价的采购手法
宝洁公司是美国最大的日用洗涤、护肤品制造公司, 也是沃 尔玛家用产品的最大供货商。沃尔玛要求宝洁公司降低商品价格, 否则就不再销售它的产品, 宝洁公司对此不以为然。在他们看来, 沃尔玛离不开宝洁。沃尔玛的采购主管回答说“那你们就等着瞧 好了, 我会把高露洁的产品摆在你们的产品旁边,而且每样都比你 们便宜一点点, 看最后是谁撑不下去。” 一开始, 宝洁公司的主 管态度非常强硬, 他们认为沃尔玛如果不经营它的产品, 营销必定 会受到影响。谁知沃尔玛真的这么做了。当沃尔玛把高露洁的产 品与宝洁的部分产品摆放在一起时, 订价稍便宜的高露洁产品非 常畅销, 而宝洁的产品再也引不起顾客的青睐。宝洁公司的主管 们了解到这些情况后,几番研究, 决定派出公司的高级营销代理去 沃尔玛, 并亲自参观沃尔玛的各个门店。最后, 他们决定做出适当 的让步, 并与沃尔玛建立了一个全新的供应商与零售商的关系。
沃尔玛的公司简介
1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实 施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球 高级副总裁兼首席运营官的埃德· 克罗兹基于12月15日接任西友 公司CEO。 2006年 8月28日 深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第 一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。 2008年10月22日 沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开， 会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件 下的节能减排、减少包装的环保新举措。
直接从工厂进货
20 世纪80 年代，沃尔玛曾采取了一 项政策，要求从交易中排除厂商的销售代 理，直接从工厂进货: 如果厂商不同意，沃 尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购 量巨大，经过一番讨价还价之后，厂商纷 纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。 这一举措把商品进货价压低了2% ～6 %， 正好相当于厂商的销售代理的佣金比例。